{"id":6010,"date":"2026-05-13T16:18:16","date_gmt":"2026-05-13T15:18:16","guid":{"rendered":"https:\/\/connected-movement.com\/unkategorisiert\/kundenreferenz-niederlaendische-steuerverwaltung\/"},"modified":"2026-06-17T19:22:46","modified_gmt":"2026-06-17T18:22:46","slug":"kundenreferenz-niederlaendische-steuerverwaltung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/connected-movement.com\/de\/case-studies\/kundenreferenz-niederlaendische-steuerverwaltung\/","title":{"rendered":"Kundenreferenz Niederl\u00e4ndische Steuerverwaltung"},"content":{"rendered":"\t\t
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Agile Transformation im gro\u00dfen Ma\u00dfstab in einem komplexen beh\u00f6rdlichen Umfeld<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Wenn mehrere Transformationen gleichzeitig stattfinden, liegt die eigentliche Herausforderung selten darin, dass Agile Teams lernen, in Iterationen zu arbeiten. Die echte Schwierigkeit entsteht, wenn Unternehmenssteuerung, Portfolioentscheidungen und gro\u00dfma\u00dfst\u00e4bliche Delivery nicht im gleichen Rhythmus laufen. <\/p>

Bei der Belastingdienst liefen verschiedene Ver\u00e4nderungsinitiativen parallel. Aus Business, IT und Engineering heraus wurde an neuen Arbeitsweisen gearbeitet, w\u00e4hrend gleichzeitig eine SAFe-basierte Arbeitsweise eingef\u00fchrt wurde. Connected Movement begleitete diese Transformation mit practitioner-led Trainings, Micro Consulting-Interventionen und Begleitung im Bereich Lean Portfolio Management, Rollenklarheit und gro\u00dfma\u00dfst\u00e4blicher Abstimmung. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Die Herausforderung<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Die Belastingdienst arbeitet in einem Umfeld, in dem Kontinuit\u00e4t und Ver\u00e4nderung gleichzeitig stattfinden m\u00fcssen. Kritische Systeme m\u00fcssen zuverl\u00e4ssig laufen, w\u00e4hrend die Organisation gleichzeitig Prozesse, Governance und Zusammenarbeit modernisiert. <\/p>

Innerhalb der Organisation liefen mehrere Transformationen parallel. Verschiedene Bereiche arbeiteten an eigenen Ver\u00e4nderungsprogrammen, w\u00e4hrend gleichzeitig eine SAFe-basierte Arbeitsweise eingef\u00fchrt wurde. Das schuf ein komplexes Spielfeld, in dem unterschiedliche Rhythmen, Abstimmungsstrukturen und Entscheidungsprozesse nebeneinander existierten. <\/p>

Obwohl die Ambition klar war, zeigte sich in der Praxis, dass fundiertes Wissen \u00fcber gro\u00dfma\u00dfst\u00e4bliches Agile Arbeiten noch begrenzt vorhanden war. Zudem waren verschiedene externe Parteien beteiligt, was es schwierig machte, eine gemeinsame Ausrichtung und eine konsistente Arbeitsweise zu entwickeln. <\/p>

Connected Movement wurde eingebunden, um beim Aufbau interner Capability zu helfen und die Verbindung zwischen Strategie, Governance und Umsetzung zu st\u00e4rken.<\/p>

\u201eDie Teams haben den Rhythmus von Agile schnell verstanden. Die eigentliche Herausforderung lag eine Ebene h\u00f6her: Wie verbindet man Portfolio-Steuerung, Programm-Management und Business Governance mit demselben Rhythmus wie die Agile Release Trains?“<\/i><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Capability Building im gro\u00dfen Ma\u00dfstab<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\u00dcber mehrere Jahre hinweg f\u00fchrten Trainer aus dem Netzwerk von Connected Movement SAFe-Trainings in verschiedenen Bereichen der Belastingdienst durch.<\/p>

J\u00e4hrlich nahmen zwischen 500 und 1.000 Fachkr\u00e4fte an Trainings f\u00fcr verschiedene Rollen und Verantwortlichkeiten teil.<\/p>

Der Fokus lag dabei nicht auf einzelnen Trainings, sondern auf der Entwicklung koh\u00e4renter Lernpfade, die auf die Phase der Transformation abgestimmt waren, in der sich Teams und Wertstr\u00f6me befanden.<\/p>

Teams und Rollen aus denselben Wertstr\u00f6men wurden bewusst gemeinsam trainiert. So entstand nicht nur eine gemeinsame Sprache, sondern auch ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcreinander \u2013 f\u00fcr Verantwortlichkeiten und gegenseitige Abh\u00e4ngigkeiten. <\/p>

Ein wesentlicher Unterschied lag in der eigenen Praxiserfahrung der Trainer. Viele von ihnen arbeiteten gleichzeitig in anderen gro\u00dfen Organisationen und Beh\u00f6rden. Dadurch konnten die Trainings kontinuierlich mit konkreten Praxisbeispielen, Erkenntnissen aus anderen Transformationen und echten Erfahrungen bereichert werden \u2013 was in komplexen Umfeldern funktioniert und was nicht. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Training mit echter Ver\u00e4nderung verbinden<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ein zentrales Prinzip war, dass Trainings nicht losgel\u00f6st von der tats\u00e4chlichen Umsetzung stattfinden sollten.<\/p>

So wurden Trainings wie SAFe for Teams bewusst kurz vor dem Start von Agile Release Trains eingeplant, damit Teams mit einem gemeinsamen Verst\u00e4ndnis von Rollen, Kadenz und Zusammenarbeit starten konnten.<\/p>

So wurde verhindert, dass Trainings ausschlie\u00dflich als theoretische Einf\u00fchrung genutzt wurden, obwohl sie genau daf\u00fcr gedacht sind, Teams auf konkrete Ver\u00e4nderung vorzubereiten.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Business Governance mit Agile Kadenz verbinden<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Bei vielen gro\u00dfen Organisationen liegt die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung nicht innerhalb der Agile Teams selbst. Teams lernen meist recht schnell, in Iterationen zu arbeiten, gemeinsam zu planen und Agile Delivery umzusetzen. <\/p>

Die eigentliche Komplexit\u00e4t entsteht h\u00e4ufig oberhalb der Team- und Agile Release Train-Ebene, wo Business Governance, Programm-Management und Portfolio-Steuerung noch nach traditionellen Strukturen funktionieren.<\/p>

Genau hier entstanden h\u00e4ufig Spannungen zwischen Business und IT.<\/p>

Ein wesentlicher Bestandteil der Zusammenarbeit war daher, Business Governance mit der Kadenz der Agile Release Trains zu verbinden.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Micro Consulting-Interventionen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Neben Trainings begleitete Connected Movement die Organisation mit gezielten Micro Consulting-Interventionen.<\/p>

Diese kurzen, gezielten Interventionen sollten ganzen Wertstr\u00f6men helfen, die neue Arbeitsweise in die eigene Praxis zu \u00fcbersetzen und gleichzeitig internes Ownership zu st\u00e4rken.<\/p>

Eine der wirksamsten Interventionen war ein Workshop, in dem ganze Wertstr\u00f6me gemeinsam ihre Zusammenarbeit und Governance visualisierten.<\/p>

Im Gegensatz zu klassischem Teamcoaching richteten sich diese Workshops bewusst an mehrere Organisationsebenen gleichzeitig. Vertreter aus Business, Portfolio, Architektur und Delivery arbeiteten gemeinsam daran, das Gesamtsystem zu verstehen. <\/p>

Unter anderem nahmen folgende Rollen teil:<\/p>

  • Kettenmanager und Value-Stream-Verantwortliche<\/li>
  • Epic Owners und Portfolio-Stakeholder<\/li>
  • Architekten auf mehreren Ebenen<\/li>
  • Programm- und Projektmanager aus dem Business<\/li>
  • Scrum Masters und Product Owners aus Development Teams<\/li><\/ul>

    Ziel war es, das gesamte Zusammenarbeitssystem sichtbar zu machen: von Strategie und Governance bis zur Umsetzung in Agile Teams.<\/p>

    In den Workshops wurden bestehende Abstimmungsstrukturen, Entscheidungsprozesse, Investitionszyklen und Verantwortlichkeiten gemeinsam visualisiert.<\/p>

    Obwohl der Rhythmus von Agile Teams und Agile Release Trains oft schon bekannt war, zeigte sich die gr\u00f6\u00dfte Komplexit\u00e4t oberhalb der ART-Ebene. Viele Business-Rollen arbeiteten noch nach traditionellen Programm- und Projektstrukturen, die nicht ausreichend auf den Rhythmus der Agile Delivery abgestimmt waren. <\/p>

    Indem diese Strukturen gemeinsam sichtbar gemacht wurden, entstand Klarheit dar\u00fcber, wo Verantwortlichkeiten zur bestehenden ART-Kadenz passten \u2013 und wo nicht.<\/p>

    Die Workshops halfen Business-Stakeholdern anschlie\u00dfend, ihre Rolle in der neuen Arbeitsweise besser zu verstehen. Programm- und Projektmanager aus dem Business lernten zum Beispiel, wie sie als Epic Owner agieren k\u00f6nnen und wie strategische Initiativen, Investitionsentscheidungen und bereichs\u00fcbergreifende Ver\u00e4nderungen in die Planungskadenz der Agile Release Trains eingebettet werden k\u00f6nnen. <\/p>

    Weil alle Ebenen gemeinsam teilnahmen, entstand ein geteiltes Verst\u00e4ndnis davon, wie das System als Ganzes funktionieren sollte. Das reduzierte strukturelle Reibung zwischen Business und IT und half verschiedenen Bereichen der Organisation, gemeinsam voranzukommen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Rollenklarheit st\u00e4rken<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Eine weitere zentrale Herausforderung innerhalb der Transformation war Rollenklarheit.<\/p>

    Neue Arbeitsweisen bringen neue Verantwortlichkeiten mit sich, w\u00e4hrend bestehende Rollen und Strukturen nicht sofort verschwinden. Das f\u00fchrt h\u00e4ufig zu Unklarheit \u00fcber Ownership, Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit. <\/p>

    Um dies sichtbar zu machen, setzte Connected Movement die Role Mapper Method ein.<\/p>

    Mit diesem Ansatz konnten Teams und Wertstr\u00f6me Einblicke gewinnen in:<\/p>

    • aktuelle Rollen<\/li>
    • zuk\u00fcnftige Rollen<\/li>
    • tempor\u00e4re Rollen\u00fcberschneidungen<\/li>
    • fehlende Verantwortlichkeiten in der neuen Struktur<\/li><\/ul>

      Die Methode erwies sich besonders wertvoll in Umfeldern, in denen Ver\u00e4nderungen schrittweise stattfinden und mehrere Arbeitsweisen vor\u00fcbergehend nebeneinander bestehen.<\/p>

      Erg\u00e4nzend wurden interaktive Lernformate wie ART Role Games und Scrum Role Games eingesetzt. Durch das gemeinsame Besprechen konkreter Situationen entstand geteiltes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit in der Praxis. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Lean Portfolio Management und Product Management<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      In einem der Wertstr\u00f6me wurde an der Einrichtung eines Solution Train gearbeitet, der aus mehreren Agile Release Trains bestand.<\/p>

      Diese Struktur verbesserte die Abstimmung zwischen Teams, Systemen und Wertstr\u00f6men erheblich. Die PI Planning-Events, die daraus entstanden, stie\u00dfen sp\u00e4ter sogar auf Interesse anderer Beh\u00f6rden, die von diesem Ansatz lernen wollten. <\/p>

      Parallel dazu begleitete Connected Movement die Einf\u00fchrung von Lean Portfolio Management (LPM).<\/p>

      Dadurch entstand eine st\u00e4rkere Verbindung zwischen Strategie, Product Management und Umsetzung.<\/p>

      Product Manager entwickelten sich von einer vorwiegend reaktiven Backlog-Rolle zu einer strategischeren Funktion, die auf Produktvision, Roadmaps und Wertsch\u00f6pfung ausgerichtet ist.<\/p>

      Parallel dazu half Lean Portfolio Management dabei, Investitionsentscheidungen, Portfolio-Priorit\u00e4ten und Umsetzung besser miteinander zu verbinden.<\/p>

      Gerade die Kombination aus st\u00e4rkerem Product Management und Lean Portfolio Management erm\u00f6glichte es der Organisation, in einem sehr gro\u00dfen und komplexen Portfolio von Initiativen mehr Fokus zu setzen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Von Alignment zu Flow<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Je reifer die Organisation im Lean-Agile Arbeiten wurde, desto mehr verschob sich der Fokus von Alignment und Governance hin zu Engineering Practices und DevOps-Capabilities.<\/p>

      Das ist ein Muster, das Connected Movement h\u00e4ufig in gro\u00dfen Organisationen beobachtet: Zun\u00e4chst entsteht Bedarf an besserer Abstimmung und gemeinsamer Kadenz, bevor der Fokus sich auf Flow, Engineering Excellence und DevOps verlagert.<\/p>

      Connected Movement begleitet Organisationen in diesem n\u00e4chsten Schritt mit Expertise in SAFe, SAFe DevOps, DASA DevOps und modernen Product Operating Models.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Impact<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Die Zusammenarbeit half der Belastingdienst, die Transformation zu beschleunigen und gleichzeitig interne Capability aufzubauen.<\/p>

      Wichtige Ergebnisse waren unter anderem:<\/p>

      • j\u00e4hrlich 500\u20131000 Fachkr\u00e4fte in verschiedenen Rollen und Wertstr\u00f6men trainiert<\/li>
      • mehr Koh\u00e4renz zwischen Business Governance und Agile Kadenz<\/li>
      • Einf\u00fchrung von Lean Portfolio Management in den Wertstr\u00f6men<\/li>
      • St\u00e4rkung von Product Management und Portfolio-Fokus<\/li>
      • mehr Klarheit in Rollen, Governance und Zusammenarbeit<\/li>
      • st\u00e4rkeres internes Ownership f\u00fcr die Transformation<\/li>
      • bessere Abstimmung zwischen Business, Portfolio und IT Delivery<\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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        \u00dcber Connected Movement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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        Connected Movement unterst\u00fctzt Organisationen bei der Anwendung von Lean-Agile Prinzipien, der Skalierung von Produktentwicklung und der Entwicklung moderner Arbeitsweisen.<\/p>

        Durch die Kombination aus zertifizierten Trainings, Micro Consulting und einer Community erfahrener Practitioners hilft Connected Movement Organisationen, in komplexen Ver\u00e4nderungsumfeldern voranzukommen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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