{"id":6729,"date":"2026-05-13T16:36:02","date_gmt":"2026-05-13T15:36:02","guid":{"rendered":"https:\/\/connected-movement.com\/unkategorisiert\/klantcase-dormakaba-wereldwijd-synchroniseren-van-productontwikkeling-met-safe\/"},"modified":"2026-06-26T19:52:11","modified_gmt":"2026-06-26T18:52:11","slug":"klantcase-dormakaba-wereldwijd-synchroniseren-van-productontwikkeling-met-safe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/connected-movement.com\/de\/case-studies\/klantcase-dormakaba-wereldwijd-synchroniseren-van-productontwikkeling-met-safe\/","title":{"rendered":"Klantcase dormakaba: wereldwijd synchroniseren van productontwikkeling met SAFe"},"content":{"rendered":"\t\t
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Wie dormakaba Agile Release Trains auf drei Kontinenten in einen gemeinsamen Rhythmus brachte<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Agile in einer internationalen Engineering-Organisation zu skalieren bedeutet selten nur, ein Framework einzuf\u00fchren. Besonders in Organisationen, in denen Hardware, Software und Mechanical Engineering zusammenkommen, erfordert Ver\u00e4nderung vor allem Abstimmung \u2013 zwischen Teams, F\u00fchrung, Planungszyklen und Produktstrategie. <\/p>

Als dormakaba<\/span><\/a> beschloss, SAFe in der gesamten weltweiten Produktentwicklungsorganisation breiter einzuf\u00fchren, lag die Herausforderung nicht nur in der Adoption, sondern vor allem in der Synchronisation.<\/p>

Gemeinsam mit Connected Movement entschied sich dormakaba f\u00fcr einen weltweiten, koordinierten Launch mehrerer Agile Release Trains (ARTs). Teams in Europa, Nordamerika und Asien arbeiteten dabei gleichzeitig im selben Takt. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Von unterschiedlichen Arbeitsweisen zu einem gemeinsamen Entwicklungsrhythmus<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Bei dormakaba wurde bereits seit 2017 in Teilen der Organisation mit SAFe gearbeitet. Einige Agile Release Trains arbeiteten erfolgreich, w\u00e4hrend andere Teams noch in traditionellen Projektstrukturen oder als lose Scrum-Teams agierten. <\/p>

Je weiter die Engineering-Disziplinen weltweit ausgebaut wurden, desto mehr Spannungspotenzial entstanden durch diese Unterschiede. Teams verwendeten verschiedene Terminologien, Planungsmethoden und Roadmap-Prozesse. Besonders wenn Teams \u00fcber L\u00e4ndergrenzen, Produktgruppen und Disziplinen hinweg zusammenarbeiten mussten, wurde die Abstimmung dadurch komplex. <\/p>

Der n\u00e4chste Schritt war damit klar: die gesamte Produktentwicklungsorganisation auf eine gemeinsame Arbeitsweise ausrichten.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Warum dormakaba sich f\u00fcr einen weltweiten Launch entschied<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Eine entscheidende strategische Frage war, wie die Ver\u00e4nderung eingef\u00fchrt werden sollte.<\/p>

Statt eines schrittweisen regionalen Rollouts entschied sich dormakaba bewusst f\u00fcr einen synchronisierten weltweiten Launch. Diese Entscheidung resultierte aus der eigenen Realit\u00e4t der Organisation: Viele Teams waren bereits international aufgestellt, mit Engineers, die t\u00e4glich standort\u00fcbergreifend aus Europa, Nordamerika und Asien zusammenarbeiteten. <\/p>

Eine regionale Implementierung h\u00e4tte bedeutet, dass Teile derselben Teams vor\u00fcbergehend nach unterschiedlichen Arbeitsweisen h\u00e4tten vorgehen m\u00fcssen. Das h\u00e4tte zus\u00e4tzliche Komplexit\u00e4t erzeugt. <\/p>

Deshalb wurden alle neuen Agile Release Trains gleichzeitig gestartet und auf denselben Takt gebracht. Von diesem Moment an arbeiteten Teams weltweit im gleichen Planning Interval-Rhythmus, und Priorit\u00e4ten wurden gemeinsam zwischen Product Management, Business Owners und Engineering-Teams abgestimmt. <\/p>

Das Ergebnis: eine weltweite Entwicklungsorganisation, die buchst\u00e4blich im gleichen Rhythmus arbeitete.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ver\u00e4nderung im gro\u00dfen Ma\u00dfstab vorbereiten<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Die Vorbereitung auf diese Ver\u00e4nderung war umfangreich.<\/p>

In der Organisation arbeiteten Teams mit Jahrzehnten Erfahrung in klassischen Engineering- und Wasserfall-Projektmodellen. Andere Teams hatten bereits Erfahrung mit Agile, aber noch nicht in einer gro\u00df angelegten SAFe-Umgebung. <\/p>

Um die Transformation zu begleiten, richtete dormakaba zwei separate Strukturen ein:<\/p>

  • ein Guiding Team f\u00fcr strategische Ausrichtung und F\u00fchrungsabstimmung<\/li>
  • ein Driving Team f\u00fcr operative Begleitung und Unterst\u00fctzung der Teams w\u00e4hrend der Transition<\/li><\/ul>

    Diese Teams halfen dabei, die Transformationsvision in konkrete Schritte f\u00fcr die Organisation zu \u00fcbersetzen. Dadurch entstand mehr Klarheit \u00fcber Rollen, Erwartungen und die Vorbereitung auf die ersten PI Planning-Events. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Weltweites Training auf drei Kontinenten<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    F\u00fcr die Vorbereitung der Organisation arbeitete dormakaba mit Connected Movement zusammen, einem SAFe Platinum Partner mit umfangreicher Erfahrung in gro\u00df angelegten Agile Transformationen.<\/p>

    In kurzer Zeit wurde ein weltweites Trainingsprogramm zur Unterst\u00fctzung des Rollouts aufgebaut.<\/p>

    Rund 180 Fachkr\u00e4fte wurden an sieben Standorten in Nordamerika, Europa und Asien trainiert. dormakaba entschied sich dabei bewusst f\u00fcr Pr\u00e4senztrainings anstelle von rein virtuellen Sessions. <\/p>

    Das physische Zusammenbringen der Teams half dabei, schneller ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis aufzubauen, den gegenseitigen Zusammenhalt zu st\u00e4rken und Schwung f\u00fcr die ersten gemeinsamen PI Planning-Events zu gewinnen.<\/p>

    Dank dieser intensiven Vorbereitung konnten mehrere Agile Release Trains gleichzeitig gestartet werden.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Erste Wirkungen: mehr Transparenz und bessere Abstimmung<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Kurz nach dem Start bemerkten die Teams deutliche Ver\u00e4nderungen.<\/p>

    Eine der sichtbarsten Verbesserungen war die gestiegene Transparenz. Arbeit, Abh\u00e4ngigkeiten und Priorit\u00e4ten wurden team\u00fcbergreifend und ART-\u00fcbergreifend sichtbar, sodass Gespr\u00e4che \u00fcber Kapazit\u00e4ten und Planung deutlich fr\u00fcher stattfinden konnten. <\/p>

    Die Teams berichteten zudem von mehr Klarheit dar\u00fcber, was innerhalb eines Planning Intervals tats\u00e4chlich umzusetzen war.<\/p>

    Auch die Zusammenarbeit zwischen Engineering und Product Management ver\u00e4nderte sich sp\u00fcrbar. Hardware- und Mechanical-Engineering-Teams wurden fr\u00fcher in Roadmap-Gespr\u00e4che und Produktentscheidungen eingebunden. Dadurch konnten Engineering-Aktivit\u00e4ten besser auf Produktstrategie und Marktpriorit\u00e4ten ausgerichtet werden. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Lean-Agile auf bestehender Engineering-St\u00e4rke aufbauen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Interessanterweise lie\u00dfen sich viele Lean-Agile-Prinzipien gut mit den bestehenden Engineering-Praktiken bei dormakaba verbinden.<\/p>

    Mechanical-Engineering-Teams waren es beispielsweise bereits gewohnt, mithilfe von Modellierung und 3D-Druck mehrere Designoptionen parallel zu untersuchen, bevor endg\u00fcltige Entscheidungen getroffen wurden. Diese Arbeitsweise passt sehr gut zu Lean-Agile-Prinzipien, bei denen das Erkunden mehrerer Alternativen im Vordergrund steht, bevor irreversible Entscheidungen fallen. <\/p>

    Dadurch konnte die Organisation ihr Entwicklungsmodell modernisieren, ohne sich von bestehender technischer Expertise und Engineering-Kompetenz zu l\u00f6sen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Leadership als kritischer Erfolgsfaktor<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Bei einer Ver\u00e4nderung dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung spielt Leadership eine entscheidende Rolle.<\/p>

    Bei dormakaba erwies sich eine klare Leadership-Ausrichtung als entscheidend, um die Teams hinter dem Grund f\u00fcr die Ver\u00e4nderung zu versammeln. Transparente Kommunikation \u00fcber neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit half dabei, w\u00e4hrend der Transformation Vertrauen aufzubauen. <\/p>

    Auch Transparenz erwies sich als wichtig. Organisationsver\u00e4nderungen verschieben Verantwortlichkeiten und Einfluss. Offene Kommunikation dar\u00fcber half dabei, das Engagement der Beteiligten zu erhalten, auch in schwierigen Phasen der Ver\u00e4nderung. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Eine lernende und sich kontinuierlich verbessernde Organisation<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Bis heute entwickelt dormakaba die SAFe-Implementierung kontinuierlich weiter.<\/p>

    Der gemeinsame Takt der Agile Release Trains bildet nach wie vor ein wichtiges Fundament f\u00fcr die weltweite Zusammenarbeit und das Dependency Management. Gleichzeitig arbeitet die Organisation kontinuierlich an weiterer Optimierung, etwa rund um die Balance der ART-Gr\u00f6\u00dfe, die Reduzierung von Abh\u00e4ngigkeiten und die Zusammenarbeit \u00fcber Zeitzonen hinweg, die sich manchmal um mehr als vierzehn Stunden unterscheiden. <\/p>

    Wie bei jeder Lean-Agile-Organisation wird die Transformation nicht als Endpunkt gesehen, sondern als ein kontinuierlicher Prozess des Lernens und Verbesserns.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Was internationale Organisationen daraus lernen k\u00f6nnen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Der Fall dormakaba zeigt, dass weltweite Synchronisation m\u00f6glich wird, wenn Leadership, Praxiserfahrung und eine klare Ver\u00e4nderungsstrategie zusammenkommen.<\/p>

    Den gleichzeitigen Start mehrerer Agile Release Trains \u00fcber verschiedene Kontinente hinweg ist komplex. Aber wenn Organisationen es schaffen, Teams weltweit im gleichen Takt zusammenarbeiten zu lassen, entsteht eine starke Grundlage f\u00fcr Transparenz, Alignment und kontinuierliche Wertlieferung. <\/p>

    F\u00fcr internationale Produktorganisationen erweist sich Synchronisation manchmal als ebenso wichtig wie die Transformation selbst.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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