De verborgen kostenpost in Agile transformaties

Wanneer organisaties starten met een Agile transformatie, gaat de meeste aandacht vaak naar de zichtbare onderdelen. Nieuwe frameworks. Trainingen. Tooling. Rollen. Events. Roadmaps. Governance.

Dat is begrijpelijk. Deze elementen zijn concreet, planbaar en relatief eenvoudig te organiseren. Toch bepalen ze zelden of een transformatie duurzaam slaagt.

De doorslaggevende factor zit vaak in leiderschap.

Veel Agile transformaties lopen vast wanneer de manier van leidinggeven niet meebeweegt met de nieuwe manier van werken. Teams krijgen andere verantwoordelijkheden, processen worden aangepast en besluitvorming wordt opnieuw ingericht. Tegelijkertijd blijven oude reflexen bestaan: controle houden, besluiten naar boven trekken, risico vermijden en sturen op zekerheid.

Dan ontstaat een bekend patroon. De organisatie spreekt de taal van Agile, maar blijft werken vanuit dezelfde managementlogica als daarvoor.

Agile vraagt ander gedrag aan de top

Agile werken draait om meer dan sprints, stand-ups en story points. De kern zit in aanpassingsvermogen, eigenaarschap, snelle feedback en leren in de praktijk.

Dat vraagt om leiders die ander gedrag mogelijk maken.

Leiders bepalen hoe veilig het is om problemen vroeg te benoemen. Ze bepalen hoeveel ruimte teams krijgen om zelf keuzes te maken. Ze bepalen ook hoe de organisatie reageert wanneer iets niet volgens plan loopt.

Als leiderschap vooral gericht blijft op controle, ontstaat er spanning. Teams worden gevraagd om adaptief en zelforganiserend te werken, terwijl beslissingen alsnog centraal worden gehouden. Er wordt gesproken over psychologische veiligheid, terwijl kwetsbaarheid aan de top nauwelijks zichtbaar is. Er wordt gestuurd op continu verbeteren, terwijl leiders zelf niet altijd onderdeel worden van dat leerproces.

Daarmee wordt Agile al snel een procesverandering aan de buitenkant. De onderliggende cultuur verandert beperkt mee.

Leiderschapsontwikkeling is daarom geen extra programma naast de transformatie. Het is een randvoorwaarde om de transformatie geloofwaardig te maken.

De praktijkcase: KI&S en IV bij de Belastingdienst

Een interessant voorbeeld komt uit de samenwerking tussen KI&S en IV bij de Belastingdienst. In de beginfase bestonden er verschillende beelden, verwachtingen en werklogica’s tussen de betrokken afdelingen. Dat is herkenbaar voor veel grote organisaties: de ambitie is gedeeld, maar de interpretatie van de verandering verschilt per onderdeel.

In deze transformatie werd leiderschapsontwikkeling vanaf het begin behandeld als strategisch onderdeel van de aanpak. Niet als los trainingsspoor, maar als onderdeel van de manier waarop alignment, samenwerking en eigenaarschap werden opgebouwd.

Gaandeweg groeide de samenhang tussen de betrokken leiders. De aanpak werd consistenter en teams kregen meer duidelijkheid over richting, verwachtingen en ruimte.

De effecten waren concreet zichtbaar. Volgens de betrokkenen leidde de aanpak onder meer tot een laag verzuim, meer betrokken teams en een voorspelbaardere manier van werken. Belangrijker nog: de transformatie leverde niet alleen nieuwe processen op, maar ook sterker eigenaarschap.

Dat laatste is cruciaal. Agile transformaties slagen pas wanneer mensen niet alleen weten wat er verandert, maar zich ook eigenaar voelen van de beweging.

Slecht leiderschap is duur

De kosten van onvoldoende leiderschap zijn meestal niet direct zichtbaar in een begroting. Ze verschijnen elders.

In herstelwerk. In verloop. In vergaderingen waarin besluiten steeds opnieuw worden besproken. In teams die wachten op duidelijkheid. In initiatieven die starten zonder scherpe prioriteit. In professionals die afhaken omdat ze wel verantwoordelijkheid krijgen, maar geen echte ruimte.

Daar zit een belangrijk financieel argument voor leiderschapsontwikkeling.

Sterk leiderschap verlaagt operationele frictie. Het zorgt voor betere alignment, snellere besluitvorming en meer duidelijkheid over wat teams zelf kunnen oppakken. Daardoor wordt energie minder verspild aan interne afstemming en correctie achteraf.

Ook innovatie profiteert daarvan. Teams die vertrouwen krijgen en binnen duidelijke kaders kunnen werken, komen sneller tot oplossingen. Ze hoeven minder vaak te wachten op toestemming en kunnen eerder leren van feedback uit de praktijk.

Leiderschapsontwikkeling verdient zich dus niet alleen terug in betere cultuur of hogere betrokkenheid. Het raakt direct aan doorlooptijd, focus, productiviteit en verandervermogen.

Van leiderschap als rol naar leiderschap als systeem

In veel organisaties wordt leiderschap nog sterk gekoppeld aan functies. Managers, directieleden en senior stakeholders worden gezien als de dragers van verandering.

Bij Agile transformaties is dat te smal.

Leiderschap werkt als een systeem. Het zit in de manier waarop prioriteiten worden gesteld, hoe besluiten worden genomen, hoe teams worden aangesproken en hoe de organisatie omgaat met onzekerheid.

Als dat systeem oude signalen blijft afgeven, verandert gedrag nauwelijks. Teams merken snel of empowerment echt is of vooral in presentaties bestaat. Ze zien of leiders leren stimuleren, of vooral fouten willen voorkomen. Ze voelen of eigenaarschap wordt uitgenodigd, of dat verantwoordelijkheid uiteindelijk toch naar boven wordt getrokken.

Daarom moet leiderschapsontwikkeling verder gaan dan individuele vaardigheden. Het gaat ook om gedeelde taal, gezamenlijke principes en consequent gedrag in de dagelijkse praktijk.

Wat leiders moeten leren afleren

Agile leiderschap vraagt om nieuwe vaardigheden, maar ook om het loslaten van oude reflexen.

Een van de lastigste reflexen is de behoefte aan voorspelbaarheid. In complexe omgevingen is volledige zekerheid vooraf vaak onmogelijk. Toch worden teams regelmatig gevraagd om gedetailleerde plannen te maken alsof de werkelijkheid stabiel is.

Een tweede reflex is besluitvorming centraliseren. Dat geeft tijdelijk een gevoel van grip, maar maakt de organisatie trager. Teams die dicht op de inhoud en klant zitten, verliezen snelheid wanneer elk belangrijk besluit via meerdere lagen moet lopen.

Een derde reflex is sturen op output in plaats van waarde. Dan wordt vooral gekeken of plannen worden uitgevoerd, terwijl de relevantere vraag is of de organisatie daadwerkelijk leert en waarde levert.

Leiderschapsontwikkeling helpt om deze patronen zichtbaar te maken. Dat is soms ongemakkelijk, maar noodzakelijk. Zolang leiders oude gewoontes niet herkennen, blijven ze die onbewust versterken.

Agile transformatie is ook leiderschapstransformatie

Elke Agile transformatie stelt uiteindelijk dezelfde vraag: kan de organisatie anders omgaan met verandering?

Die vraag begint bij leiderschap.

Wie adaptieve teams wil, moet adaptief leiderschap laten zien. Wie eigenaarschap verwacht, moet ruimte geven om keuzes te maken. Wie samenwerking wil versterken, moet zelf over grenzen heen kunnen werken. Wie leren belangrijk vindt, moet zichtbaar bereid zijn het eigen handelen te onderzoeken.

Daarmee wordt leiderschapsontwikkeling een van de meest schaalbare investeringen in een Agile transformatie. Eén leider die anders gaat sturen, beïnvloedt meerdere teams. Een leiderschapsteam dat consistenter gaat werken, verlaagt frictie in een groter deel van de organisatie.

Tools, trainingen en frameworks blijven nodig. Ze geven structuur aan de verandering. Maar zonder leiderschap dat de nieuwe manier van werken dagelijks ondersteunt, blijft de impact beperkt.

De strategische keuze

Organisaties die investeren in Agile, investeren in verandervermogen. Dat vraagt om meer dan het invoeren van een framework of het trainen van teams.

De echte vraag is of leiders bereid zijn hun eigen rol opnieuw te bekijken.

Waar houden zij onbedoeld controle vast? Waar vragen zij eigenaarschap zonder voldoende ruimte te geven? Waar spreken zij over leren, terwijl de praktijk vooral op zekerheid stuurt? Waar zit frictie die teams niet zelf kunnen oplossen?

Wie die vragen serieus neemt, vergroot de kans dat Agile meer wordt dan een proceslaag boven op bestaande patronen.

Agile transformaties stranden zelden op het ontbreken van ambitie. De ambitie is er meestal wel. Ze stranden wanneer de manier van leiden onvoldoende verandert.

Daar ligt de kans.

Leiderschapsontwikkeling is daarmee geen zachte randvoorwaarde, maar een harde versneller van duurzame verandering.