Een samenvatting van de webinar: Strategisch portfolio management: wat organisaties kunnen leren van Silicon Valleys VC’s van 17 juni 2026.

Waarom prioriteren zo lastig blijft

Veel organisaties hebben hun strategie inmiddels keurig vertaald naar thema’s, roadmaps, jaarplannen en portfolio-overleggen. Op papier lijkt de richting helder. Toch blijft prioriteren in de praktijk vaak een terugkerend probleem.

Dat komt zelden door een gebrek aan ideeën. Ook niet doordat leiders geen verantwoordelijkheid willen nemen. Het probleem zit meestal in de manier waarop investeringskeuzes worden gemaakt.

In een portfolio-overleg komt iedereen binnen met een eigen perspectief. De één ziet noodzaak in infrastructuur, compliance of kostenverlaging. De ander wil investeren in klantbeleving, productontwikkeling of nieuwe groei. Beide redeneringen kunnen kloppen. Beide kunnen aansluiten op de strategie.

Daar begint de frictie. Want als elk initiatief strategisch te onderbouwen is, wordt “past dit bij de strategie?” een te zwakke vraag. Vrijwel alles past ergens bij. De moeilijkere vraag is welke investering nú de meeste waarde creëert, gegeven de risico’s, capaciteit en fase waarin de organisatie zit.

In het webinar Investing in Success kwam precies dat spanningsveld naar voren. Strategische thema’s geven richting, maar ze zorgen niet vanzelf voor alignment. Sterke portfolioteams begrijpen niet alleen hun eigen prioriteiten. Ze begrijpen ook waarom anderen andere keuzes willen maken.

Daarmee verschuift portfoliomanagement van budgetverdeling naar gezamenlijke oordeelsvorming.

Van projectlijst naar investeringssysteem

Strategisch portfoliomanagement gaat over de vraag waar tijd, geld, mensen en aandacht naartoe gaan. Dat klinkt eenvoudig, maar in veel organisaties wordt het portfolio nog behandeld als een lijst projecten die beoordeeld, gerangschikt en gefinancierd moet worden.

Die benadering is te beperkt.

Een goed portfolio is geen verzameling losse initiatieven. Het is een investeringssysteem. Het laat zien welke waarde de organisatie op korte termijn wil realiseren, welke opties zij voor de toekomst openhoudt en welke activiteiten juist moeten worden afgebouwd.

In een SAFe- of agile context raakt dit direct aan Lean Portfolio Management. Daarin gaat het niet alleen om het starten van nieuwe initiatieven, maar ook om het vrijmaken van capaciteit. Juist dat laatste blijkt vaak lastig. Oude systemen, technische schuld, lopende programma’s en historische afspraken blijven middelen opeisen, ook wanneer de strategische waarde afneemt.

Organisaties die willen vernieuwen, moeten daarom niet alleen beter kiezen wat ze starten. Ze moeten ook scherper worden in wat ze stoppen.

De vergeten horizon: opruimen

Veel organisaties gebruiken het Three Horizons-model. Horizon 1 gaat over het versterken van de bestaande business. Horizon 2 over het ontwikkelen van nieuwe kansen. Horizon 3 over toekomstige proposities, technologieën en businessmodellen.

In IT-omgevingen hoort daar eigenlijk nog een vierde categorie bij: Horizon Zero.

Dat zijn systemen, processen en initiatieven die vooral capaciteit blijven vragen, zonder nog wezenlijk bij te dragen aan de strategie. Denk aan legacy-applicaties, oude integraties, handmatige processen of projecten die ooit logisch waren, maar inmiddels vooral complexiteit veroorzaken.

In het webinar werden dit soort systemen aangeduid als “zombie systems”: ze zijn niet echt levend, maar ook niet dood. Ze blijven budget, aandacht en schaarse expertise opslokken.

Dat is een ongemakkelijke werkelijkheid voor organisaties die willen investeren in AI, innovatie of nieuwe digitale proposities. Nieuwe ambities worden vaak boven op bestaande complexiteit gelegd. Daardoor ontstaat de paradox dat iedereen wil vernieuwen, terwijl een groot deel van de capaciteit vastzit in onderhoud en afbouw die nooit expliciet wordt gefinancierd.

Wie Horizon 3 serieus neemt, moet Horizon Zero durven aanpakken. Vernieuwing begint soms met opruimen.

Wat organisaties kunnen leren van VC’s

Silicon Valley-achtige venture capital-logica is niet één-op-één te kopiëren naar corporate portfoliomanagement. Daarvoor zijn de context, governance en risicobereidheid te verschillend. Toch zit er een bruikbare les in de manier waarop VC’s naar portfolio’s kijken.

Een venture capitalist weet dat niet elke investering succesvol wordt. In een portfolio zullen sommige bedrijven mislukken, sommige bescheiden presteren en enkele uitzonderlijk goed renderen. Dat vraagt om een andere manier van financieren. Niet alles krijgt meteen maximaal budget. Er wordt stap voor stap geïnvesteerd, op basis van voortgang en bewijs.

Voor organisaties is dat relevant, zeker bij innovatie en Horizon 3-initiatieven. Daar is vooraf vaak niet met zekerheid te zeggen wat de opbrengst wordt. Toch worden zulke initiatieven in corporate omgevingen regelmatig beoordeeld alsof succes vooraf bewezen moet zijn.

Dat werkt verlammend. Het gevolg is dat veilige, voorspelbare initiatieven winnen van strategisch belangrijkere experimenten.

VC-denken betekent niet dat organisaties roekeloos moeten investeren. Het betekent dat ze kleiner kunnen beginnen, expliciete aannames kunnen formuleren en vervolgfinanciering afhankelijk maken van bewijs. Eerst een beperkte investering. Dan leren. Dan opschalen, aanpassen of stoppen.

De kern is simpel: financier niet alleen ideeën, financier voortgang.

Niet elke investering verdient dezelfde meetlat

Een veelgemaakte fout in portfolio-overleggen is dat alle initiatieven met dezelfde criteria worden beoordeeld. Een kostenbesparingsprogramma, een security-investering, een AI-experiment en een legacy-afbouwtraject belanden op dezelfde lijst. Vervolgens worden ze met dezelfde businesscase-logica gewogen.

Dat lijkt efficiënt, maar maakt besluitvorming juist troebel.

Een Horizon 1-initiatief mag vaak worden beoordeeld op voorspelbare waarde, korte terugverdientijd en operationele verbetering. Bij een Horizon 3-experiment ligt dat anders. Daar gaat het om leren, opties creëren en onzekerheid reduceren. Horizon Zero vraagt weer een andere blik: daar investeer je in afbouw om toekomstige capaciteit vrij te maken.

Wie deze initiatieven langs dezelfde meetlat legt, beloont meestal het meest voorspelbare werk. Niet per se het meest strategische werk.

Een sterker portfolioproces begint daarom met budgetallocatie per horizon. Eerst bepaal je welk deel van het investeringsvermogen naar exploitatie, vernieuwing, experiment en afbouw gaat. Daarna prioriteer je binnen die categorieën.

Zo voorkom je dat appels, peren en funderingsherstel met elkaar concurreren alsof ze hetzelfde doel dienen.

J-curves maken timing zichtbaar

Een investering levert zelden direct rendement op. Eerst gaan kosten, tijd en capaciteit omhoog. Pas later ontstaat waarde. Die beweging wordt vaak weergegeven als een J-curve: eerst naar beneden, daarna via een omslagpunt omhoog.

Voor portfoliomanagement is dat inzicht belangrijker dan vaak wordt gedacht.

Een Horizon 1-investering kan relatief snel effect hebben. Een Horizon 2-initiatief vraagt doorgaans meer tijd. Horizon 3 kent meer onzekerheid en vraagt geduld. Horizon Zero werkt anders: daar investeer je in afbouw, met als doel later middelen vrij te spelen.

Wie zijn J-curves niet kent, stuurt te snel op teleurstelling of te lang op hoop. Beide zijn duur.

Daarom moeten portfolioteams niet alleen vragen wat iets kost, maar ook wanneer waarde waarschijnlijk ontstaat, voor wie die waarde geldt en welke signalen aantonen dat de investering nog op koers ligt. Bij commerciële proposities geldt dat ook richting klanten. Zij kopen geen oplossing, maar investeren in hun eigen rendement.

Dat verandert de aard van het gesprek. Het gaat minder over budget verdedigen en meer over de logica van waarde in de tijd.

Governance als versneller

Governance heeft in veel organisaties een slechte reputatie. Het wordt geassocieerd met vertraging, controle en extra overleg. Toch is dat niet wat goede governance zou moeten doen.

Goede governance maakt duidelijk binnen welke kaders teams zelfstandig kunnen bewegen. Het geeft helderheid over beslissingsruimte, risico’s, budgetgrenzen en escalatiemomenten. Zeker bij onderwerpen als AI, platformontwikkeling, security en architectuur is dat geen bureaucratische luxe, maar een voorwaarde om verantwoord snelheid te maken.

Zonder governance bouwen teams onbedoeld risico’s op. Met te veel governance komt beweging tot stilstand. De kunst zit in het ontwerpen van guardrails die richting geven zonder ieder besluit centraal te trekken.

Portfolio epics, ART-epics of solution epics zijn dan geen administratieve labels. Ze zijn signalen dat een investering groot genoeg is om aandacht te vragen op het juiste niveau.

Governance moet helpen om sneller en veiliger waarde te leveren. Als dat niet gebeurt, is het proces zelf onderdeel van het probleem.

Participatory budgeting als leersysteem

Veel organisaties budgetteren nog altijd in een jaarlijks ritme. Eén keer per jaar worden keuzes gemaakt, waarna budgetten grotendeels vastliggen. Dat schuurt met de werkelijkheid van digitale transformatie. Markten veranderen sneller. Technologie verandert sneller. Interne capaciteit verandert sneller.

Participatory budgeting kan helpen om die spanning te verminderen. Niet als een jaarlijkse workshop, maar als terugkerend mechanisme om signalen uit de organisatie op te halen.

De waarde zit niet alleen in de uitkomst van de budgetverdeling. Minstens zo belangrijk is wat het proces zichtbaar maakt. Soms blijkt dat medewerkers een initiatief niet financieren omdat ze het onvoldoende begrijpen. Soms wordt duidelijk dat een breder deel van de organisatie andere prioriteiten ziet dan het executive team. Soms ontstaan betere gesprekken omdat aannames expliciet worden.

Dan wordt budgettering geen spreadsheet-oefening, maar een manier om strategisch te leren.

Voor organisaties die agile werken serieus nemen, is dat essentieel. Wendbaarheid op teamniveau heeft weinig waarde als investeringsbesluiten vastzitten in een traag en statisch ritme.

De echte vraag

Strategisch portfoliomanagement gaat uiteindelijk niet over de vraag hoe budget eerlijk verdeeld wordt. Het gaat over de vraag welk verandervermogen een organisatie wil opbouwen.

Daarvoor zijn scherpere keuzes nodig. Niet alles kan tegelijk. Niet elk initiatief verdient dezelfde meetlat. Niet elk oud systeem verdient nog een plek in het portfolio. En niet elk experiment hoeft vooraf te bewijzen wat pas onderweg kan worden geleerd.

De organisaties die hierin volwassen worden, behandelen hun portfolio als een levend systeem. Ze kiezen bewuster, investeren gefaseerd, meten voortgang realistischer en stoppen eerder met wat onvoldoende bewijs oplevert.

Dat is misschien minder comfortabel dan een jaarlijkse projectlijst. Maar het sluit beter aan bij de werkelijkheid waarin organisaties nu opereren.

De vraag is dus niet of er genoeg plannen zijn. Die zijn er meestal wel. De vraag is of het portfolio helpt om de juiste toekomst mogelijk te maken.

Kijk de gehele webinar hieronder: