Een gesprek met collega Sebastiaan Zuiddam over leren, eigenaarschap en duurzame verandering binnen bedrijven.
De vraag komt bijna altijd op een logisch moment in het gesprek. De consultants zijn al aan boord, de plannen liggen op tafel, de ’transformatie’ agenda staat vol. Dan volgt vaak, soms voorzichtig, soms nogal uitgesproken de vraag:
“Waarom zouden we nu ook nog investeren in training?”
Sebastiaan hoort die vraag regelmatig. Als medeoprichter van Connected Movement spreekt hij dagelijks met organisaties die midden in complexe transformaties zitten. “Ik snap die gedachte heel goed,” zegt hij. “Zeker in omgevingen waar de druk hoog is en iedereen al het gevoel heeft dat hij achter de feiten aanloopt. Training voelt dan al snel als iets éxtra’s. Iets wat tijd kost en wat mensen uit het werk haalt.”
Toch is het volgens hem precies op dat punt dat veel transformaties beginnen te wankelen.
Dat ligt niet aan de kwaliteit van consultants, benadrukt Sebastiaan. Integendeel. Hij is uitgesproken positief over hun rol. Goede consultants brengen scherpte, tempo en richting. Ze helpen organisaties keuzes te maken waar ze zelf al te lang omheen draaien. Ze zien patronen die intern onzichtbaar zijn geworden en durven die te benoemen.
“Zeker bij grote transformaties zijn consultants vaak onmisbaar,” zegt hij. “Ze helpen beweging op gang te brengen.”
Maar consultants zijn ook tijdelijk. Hoe betrokken en kundig ze ook zijn, uiteindelijk vertrekken ze weer. En daar zit volgens Sebastiaan een belangrijk spanningsveld. “Het eigenaarschap voor wat er is ontworpen, ligt altijd bij de mensen die blijven. En juist daar zie je vaak een gat ontstaan.”
Dat gat wordt zelden meteen zichtbaar. In de eerste fase lijkt alles te werken. De structuur staat, de rollen zijn beschreven, de afspraken zijn gemaakt. Maar zodra de dagelijkse praktijk weer dominant wordt, sluipen oude patronen langzaam terug.
Teams werken ongeveer volgens het nieuwe model. Rollen worden verschillend geïnterpreteerd. Besluiten worden alsnog buiten de afgesproken kaders genomen, vaak onder tijdsdruk en met de beste bedoelingen.
“Wat je dan ziet,” zegt Sebastiaan, “is dat verandering iets externs blijft. Iets wat is bedacht en uitgelegd, maar nog niet iets wat van de mensen zelf is geworden.”
Volgens Sebastiaan heeft dat weinig te maken met weerstand. Veel vaker gaat het om het verschil tussen begrijpen en toepassen. Mensen weten meestal prima hoe het bedoeld is. Ze kennen de theorie, de principes en de nieuwe afspraken, maar weten is niet hetzelfde als kunnen. En zeker niet hetzelfde als durven.
“In lastige situaties vallen we allemaal terug op wat vertrouwd voelt,” legt hij uit. “Ook als we beter weten. Dat is menselijk. Juist daar loopt verandering vaak vast, niet in de intentie, maar in het gedrag op momenten dat het spannend wordt.”
En precies daar komt training in beeld. Niet als extraatje, maar als essentieel onderdeel van verandering.
Sebastiaan benadrukt dat goede training weinig te maken heeft met kennisoverdracht alleen. “Training gaat over betekenisgeving. Over samen onderzoeken wat een verandering werkelijk vraagt van mensen in hun dagelijks werk. Over gesprekken die in de operatie vaak geen ruimte krijgen. Over twijfels, aannames en verwachtingen expliciet maken.”
Waar consultants helpen bij het ontwerpen van het systeem, helpt training mensen om zich dat systeem eigen te maken. Om te voelen waar het schuurt. Om te oefenen met nieuw gedrag, juist in situaties waarin spanning ontstaat.
Dat onderscheid vat hij vaak samen in één zin: consultants lossen problemen op, training bouwt vermogen.
“Oplossen is belangrijk,” zegt Sebastiaan. “Als iets vastzit, heb je richting nodig. Maar zonder training blijft een organisatie afhankelijk van externe impulsen. Met training bouw je aan vakmanschap, zelfvertrouwen en een gedeeld referentiekader. Dan ontstaat het vermogen om zelf met verandering om te gaan.”
Het verschil zit dus niet in de intentie, maar in de tijdshorizon.
De kosten van géén training zijn volgens Sebastiaan lastig te meten, maar áltijd voelbaar. Ze zitten niet in facturen of begrotingen, maar in overleg dat langer duurt dan nodig. In besluiten die steeds opnieuw gevoerd worden. In frictie tussen rollen en teams die elkaar niet goed begrijpen. In energieverlies, cynisme en met een mooi woord bedacht:
transformatiemoeheid
“Wat dan ontbreekt,” zegt hij, “is meestal geen goede intentie, maar een gedeelde basis. Een gezamenlijke manier van kijken en werken.”
Training legt die basis, juist door tijd te nemen waar het anders altijd te druk voor lijkt.
Organisaties die training en consultancy slim combineren, pakken het volgens Sebastiaan fundamenteel anders aan. Training is daar geen sluitpost, maar een bewuste bouwsteen in de veranderaanpak. Niet iets wat erbij komt, maar iets wat meeloopt.
Vooraf, om een gedeeld vertrekpunt te creëren. Tijdens, om ervaringen te duiden en bij te sturen. En achteraf om te borgen en te verdiepen.
Minstens zo belangrijk is dat consultants en trainers vanuit hetzelfde verhaal werken. “Voor mensen in de organisatie voelt dat als rust,” zegt Sebastiaan. “Ze horen geen verschillende boodschappen, maar één consistent verhaal.”
Waar training volgens Sebastiaan vaak het grootste verschil maakt, is op het niveau van rollen en gedrag. Veel consultancy richt zich terecht op structuren en processen, maar in de dagelijkse praktijk ontstaan de meeste problemen bij vragen als: wie neemt welk besluit, wanneer stem ik af, waar begint mijn verantwoordelijkheid en waar die van de ander?
“Dat zijn geen theoretische vragen,” zegt hij. “Dat zijn dagelijkse dilemma’s. En training biedt de ruimte om die expliciet te maken en samen te onderzoeken.”
Juist daar ontstaat volgens hem rolhelderheid, en daarmee rust en effectiviteit. Lees hier ons blog over rolhelderheid: Van ruis naar ritme: Hoe rolhelderheid teams in beweging brengt
Sebastiaan is tegelijk realistisch. Training is geen wondermiddel. Als er geen duidelijke richting is, als besluiten voortdurend worden teruggedraaid of als leiderschap afwezig blijft, zal training weinig opleveren. In zulke situaties is het vaak nodig om eerst met consultancy orde op zaken te stellen en keuzes te maken.
“Maar zodra die helderheid er is,” zegt hij, “wordt training onmisbaar om die richting ook echt te laten landen.”
Uiteindelijk raakt de vraag waarom je training nodig hebt als er al consultants rondlopen volgens Sebastiaan aan een dieper thema. Hoe kijk je naar verandering? Als iets wat je kunt uitbesteden? Of als iets wat mensen samen moeten leren dragen?
Consultants kunnen richting geven, versnellen en spiegelen. Training helpt mensen die richting te begrijpen, toe te passen en vol te houden. Organisaties die beide slim combineren, investeren niet alleen in oplossingen, maar in hun eigen vermogen om met verandering om te gaan.
En precies daar ontstaat duurzame ontwikkeling. Niet omdat er altijd iemand van buiten meekijkt, maar omdat de organisatie van binnenuit sterker wordt.
Wil jij sparren over dit onderwerp? Heb je moeite met dit probleem op de werkvloer, neem dan contact op en dan kijken we in een gesprek wat de beste aanpak is.
Artikel delen
Door Nico Schellingerhout en Jeroen Jan Elzinga Agile. Een woord dat ooit transformatie beloofde, maar tegenwoordig vaak met cynisme wordt
Een samenvatting van de webinar: Strategisch portfolio management: wat organisaties kunnen leren van Silicon Valleys VC’s van 17 juni 2026.
Je ziet de prijs van een SAFe-training en denkt: “Serieus? Voor twee dagen training?” Dat is een normale reactie (en
Verandering hoeft niet zwaar of ingewikkeld te zijn. Met de juiste focus, energie en begeleiding ontstaat er ruimte, richting en resultaat.
Wij denken graag met je mee.
