Op 1 oktober waren we op het Product Owner Event in Rotterdam Ahoy. Sukie Kang opende met een presentatie in de grote zaal, en Sebastiaan Zuiddam en Maarten Sterrenburg gaven drie workshops in Dock 11. Alle drie waren uitverkocht, en de gesprekken gingen nog lang door nadat de timer was gestopt.

Het thema was geen nieuw framework en geen nieuwe tool. Het was een vraag die de meeste productmensen herkennen uit hun eigen begrotingsronde: waarom behandelen we een businesscase als een belofte, terwijl het eigenlijk een weddenschap is?

Zou je je portfolioproces je pensioen toevertrouwen?

Sukie begon met een vraag aan de zaal. Zou je het volledig prettig vinden als het portfolioproces van jouw organisatie je pensioen beheerde? Niet de mensen. Het proces.

Er gingen weinig handen omhoog. Dat zette de toon voor zijn presentatie, ‘Why Most Portfolio Decisions Are Wrongly Made’. Zijn punt: de besluiten zelf zijn vaak redelijk. Het gaat mis in de manier waarop ze worden genomen: één keer per jaar, op één getal, waarbij goedkeuring geldt als het einde van het besluit.

Initiatieven komen overal vandaan: strategie, klanten, directie, regelgeving, technologie. Vervolgens verschijnen ze allemaal in hetzelfde pak bij de portfolioboard. Strategische aansluiting: hoog. Businesscase: goedgekeurd. ROI: 17,4%. Een andere herkomst en een heel andere onzekerheid, gepresenteerd met dezelfde schijnbare zekerheid.

Sukie zette daar drie vragen tegenover:

1. Welke uitkomst kopen we? Benoem wat er verandert voor de klant en voor het bedrijf, en waarom de output daartoe zou leiden.
2. Wat weten we echt? Geef een bandbreedte, een meest waarschijnlijke waarde en een betrouwbaarheidsniveau in plaats van één getal.
3. Wanneer beslissen we opnieuw? Spreek vooraf af welk bewijs de investering zou veranderen, en wanneer dat bewijs er moet zijn.

Van het podium naar de pen

Een presentatie kan veranderen hoe je naar iets kijkt. Ze verandert zelden wat je maandag doet. Daarom gaven we in de workshops iedere deelnemer een pen, een werkboek en een buurman of buurvrouw, en één investeringsbesluit.

De case was een fictief bedrijf, Nova Services, met een selfserviceportaal op tafel: € 1,2 miljoen om te bouwen, € 3,5 miljoen jaarlijkse opbrengst bij volledige adoptie, strategische aansluiting hoog. Goedkeuren of afwijzen. Geen derde optie.

In de meeste groepen zei men zonder veel moeite ja. Toen vroegen we wat er waar moet zijn om die opbrengst te halen. Klanten moeten het zelf willen oplossen. Ze moeten ook echt voor het portaal kiezen. Dat moet leiden tot minder contacten met een medewerker. En minder contacten moeten kosten opleveren die echt verdwijnen. Elke schakel is een aanname, en elke schakel kan breken.

Deelnemers gaven hun eigen bandbreedtes voor de twee inputs die er het meest toe deden. Daarna lieten we zien wat er gebeurt als je 10.000 combinaties van eerlijke bandbreedtes door één model haalt: in 26 van de 100 toekomsten heeft het portaal na 36 maanden geld verloren. Dezelfde case, dezelfde slide, dezelfde ‘hoge’ strategische aansluiting.

We stemden opnieuw, nu met een derde optie: eerst leren. Veel handen verschoven.

Begin bij de klant: Customer Benefit Cards

De eerste schakel in die keten is de schakel die de meeste businesscases overslaan. Ze vermelden wat het bedrijf bespaart en zeggen weinig over wat de klant eraan heeft. Als klanten er geen voordeel in zien, veranderen ze hun gedrag niet, en komt de besparing er nooit.

In de workshop hadden we het over een hulpmiddel dat deze schakel concreet maakt: Customer Benefit Cards, uit de Profit Streams®-aanpak van Applied Frameworks. Elke kaart beschrijft één voordeel voor de klant. Dat kan tastbaar zijn, zoals bespaarde tijd of geld, of niet-tastbaar, zoals zekerheid of grip. Productmanagement leidt de oefening, en de kaarten komen op tafel bij business owners en finance.

Een kaart voor het portaal van Nova Services kan er zo uitzien:

Let op de rij Omvang. ‘Vijftien minuten bespaard’ is snel opgeschreven en moeilijk in geld uit te drukken. De formule dwingt je te zeggen om wiens uren het gaat, wat ze kosten en of ze echt vrijkomen.

De kaart vraagt wat de klant wint, en ook wat de klant moet doen om dat te krijgen. Op die tweede vraag lopen veel adoptieprognoses stuk.

Een handvol van zulke kaarten geeft je klantonderzoek gewicht aan tafel. Interviewnotities en enquêteresultaten worden uitspraken die finance en business owners kunnen bevragen en toetsen. Je ziet welke klanten een echte reden hebben om over te stappen, welke voordelen zijn aangenomen en nooit gecontroleerd, en waar de eerste kleine test moet plaatsvinden. De bandbreedte die je aan adoptie hangt, wordt iets wat je kunt verdedigen.

We werken met Customer Benefit Cards in het Portfolio Management Lab, waar deelnemers ze voor hun eigen initiatieven maken voordat ze aan de cijfers beginnen.

Waarde komt niet op de opleverdatum

De tweede helft van de workshop ging over timing. De businesscase gaat uit van een J-curve waarin de volle € 3,5 miljoen per jaar vanaf de dag van lancering binnenkomt en de investering rond maand 16 is terugverdiend. In ons voorbeeldpad, met minder vermeden contacten, een lagere besparing per contact en zes maanden oploop, ligt het break-evenpunt rond maand 27, lang na de lancering in maand 12. Als je tot de lancering wacht met opnieuw beslissen, is de € 1,2 miljoen al uitgegeven.

Daarom markeerde elk tweetal het moment waarop bruikbaar bewijs er zou moeten zijn, en ontwierp het de kleinste investering die het besluit zou kunnen veranderen: welke aanname je toetst, een maximaal bedrag en een maximale duur, wat je meet, en wat je met de uitkomst doet. Sukie maakte hetzelfde punt vanaf het podium met andere getallen: € 200.000 koopt bewijs, en de € 2,3 miljoen die je niet hebt uitgegeven blijft een optie.

Opnieuw beslissen betekent ook kunnen stoppen. Het punt van Sukie: we zijn veel beter in budgetteren om iets te starten dan in budgetteren om iets te stoppen. Een initiatief stoppen is soms juist het bewijs dat portfoliomanagement heeft gewerkt. Hij schreef erover in Nobody budgets to kill anything.

Wat deelnemers ons vertelden

We hoorden die dag in veel gesprekken hetzelfde. Mensen herkenden het probleem meteen. Meerdere deelnemers zeiden dat ze de volgende ochtend anders naar hun eigen businesscase zouden kijken. En velen waren blij dat de sessie niet alleen over AI ging.

We hadden het wel over AI, als versneller van dit probleem. Als bouwen sneller en goedkoper wordt, worden meer ideeën haalbaar en strijden er meer om dezelfde capaciteit. Output was nooit het moeilijke deel, en wordt dat steeds minder. Kiezen waar je je aan verbindt, en vroeg zien wanneer een weddenschap niet uitpakt, wordt belangrijker.

Vijf vragen voor maandagochtend

Sukie sloot af met een checklist die werkt voor elk initiatief op je roadmap:

1. Welke uitkomst kopen we eigenlijk?
2. Welke klantwaarde, welke gedragsverandering en welke waarde voor het bedrijf zouden de these bewijzen?
3. Welke bandbreedte voorspellen we, tegen wanneer, en met welke betrouwbaarheid?
4. Wat is de kleinste investering die bruikbaar bewijs oplevert?
5. Welk bewijs zou ons de investering laten aanpassen, en wanneer moet dat er zijn?

Ga verder met je eigen case

Dit is niet alleen van ons. We ontwikkelen deze aanpak samen met Applied Frameworks uit Silicon Valley en medeoprichter Luke Hohmann, co-auteur van Software Profit Streams™ (met Jason Tanner). Als SAFe Fellow en thought leader heeft Luke grote invloed op het denken over product- en portfoliomanagement. De Customer Benefit Cards komen uit zijn werk, net als de manier waarop wij de J-curve en Monte Carlo-simulatie in een businesscase gebruiken. Onze omgang met onzekerheid leunt daarnaast op hoe investment banking naar investeringen kijkt. We zijn er trots op hun partner te zijn. Dank je wel, Luke en team.

Zelf zien hoe briljant dit werkt? De concepten zijn uitgewerkt in het platform Horizon Invest van Applied Frameworks. Er is een gratis trainingseditie waarmee je ervaart hoe besluitvorming op basis van schattingen met een bandbreedte kan werken voor portfolioleiders.

Deelnemers aan de workshops zijn per mail uitgenodigd om een echte businesscase mee te nemen naar onze online clinic op vrijdag 9 oktober, 14.00–15.00 uur. Voor teams die verder willen is er het Portfolio Management Lab: twaalf weken waarin portfoliomanagers, productmanagers, business owners, finance en de anderen die deze besluiten nemen samen aan hun eigen portfolio werken.

Je komt er dezelfde mensen tegen. Maarten Sterrenburg, Sukie Kang en Sebastiaan Zuiddam vormen ons Portfolio Management Lab-team.

Dank aan iedereen die erbij was in de grote zaal en in Dock 11, en aan Productowner.nl voor een goed georganiseerde dag.

Probeer niet langer in één keer het juiste besluit te nemen. Bouw een portfolio dat steeds betere besluiten kan blijven nemen naarmate de werkelijkheid zich ontvouwt.