Wanneer meerdere transformaties tegelijkertijd plaatsvinden, is de uitdaging meestal niet dat Agile teams leren werken in iteraties. De echte uitdaging ontstaat wanneer businessbesturing, portfoliokeuzes en grootschalige delivery niet hetzelfde ritme volgen.
Bij de Belastingdienst liepen verschillende verandertrajecten parallel. Vanuit business, IT en engineering werd gewerkt aan nieuwe manieren van samenwerken, terwijl tegelijkertijd een SAFe-gebaseerde werkwijze werd ingevoerd. Connected Movement ondersteunde deze transformatie met practitioner-led trainingen, micro-consulting interventies en begeleiding op het gebied van Lean Portfolio Management, rolhelderheid en grootschalige afstemming.
De Belastingdienst bevindt zich in een omgeving waarin continuïteit en verandering tegelijkertijd moeten plaatsvinden. Kritische systemen moeten betrouwbaar blijven functioneren, terwijl de organisatie tegelijkertijd werkt aan modernisering van processen, governance en samenwerking.
Binnen de organisatie liepen meerdere transformaties naast elkaar. Verschillende onderdelen waren bezig met hun eigen veranderprogramma’s, terwijl tegelijkertijd een SAFe-gebaseerde manier van werken werd ingevoerd. Daardoor ontstond een complex speelveld waarin verschillende ritmes, overlegstructuren en besluitvormingsprocessen naast elkaar bestonden.
Hoewel de ambitie duidelijk was, bleek in de praktijk dat veel kennis over grootschalig Agile werken nog beperkt aanwezig was. Daarnaast waren verschillende externe partijen betrokken, waardoor het lastig kon zijn om een gezamenlijke richting en consistente manier van werken te ontwikkelen.
Connected Movement werd betrokken om te helpen bij het opbouwen van interne capability en het versterken van de verbinding tussen strategie, governance en uitvoering.
“De teams begrepen het ritme van Agile al snel. De echte uitdaging zat erboven: hoe verbind je portfoliobesturing, programmamanagement en business governance aan hetzelfde ritme als de Agile Release Trains?”
Gedurende meerdere jaren verzorgden trainers uit het netwerk van Connected Movement SAFe-trainingen binnen verschillende onderdelen van de Belastingdienst.
Jaarlijks namen tussen de 500 en 1000 professionals deel aan trainingen voor uiteenlopende rollen en verantwoordelijkheden.
Daarbij lag de nadruk niet op losse trainingen, maar op het ontwikkelen van samenhangende leerpaden die aansloten op de fase van de transformatie waarin teams en ketens zich bevonden.
Teams en rollen uit dezelfde ketens werden bewust gezamenlijk getraind. Hierdoor ontstond niet alleen een gedeelde taal, maar ook meer begrip voor elkaars verantwoordelijkheden en afhankelijkheden.
Een belangrijk verschil zat daarnaast in de praktijkervaring van de trainers zelf. Veel trainers waren tegelijkertijd actief binnen andere grote organisaties en overheidsomgevingen. Daardoor konden trainingen voortdurend worden verrijkt met herkenbare praktijkvoorbeelden, inzichten uit andere transformaties en concrete ervaringen met wat wel en niet werkt in complexe omgevingen.
Een belangrijk uitgangspunt was dat trainingen niet los mochten staan van de daadwerkelijke implementatie.
Zo werden trainingen zoals SAFe for Teams bewust gepland vlak voor de start van Agile Release Trains, zodat teams gezamenlijk konden starten met een gedeeld begrip van rollen, cadans en samenwerking.
Hiermee werd voorkomen dat trainingen uitsluitend als theoretische introductie werden gebruikt, terwijl ze juist bedoeld zijn om teams voor te bereiden op concrete verandering.
Bij veel grote organisaties ligt de grootste uitdaging niet binnen de Agile teams zelf. Teams leren meestal relatief snel werken met iteraties, gezamenlijke planning en Agile delivery.
De echte complexiteit ontstaat vaak boven het niveau van teams en Agile Release Trains, waar business governance, programmamanagement en portfolio-aansturing nog volgens traditionele structuren functioneren.
Juist daar ontstond vaak spanning tussen business en IT.
Een belangrijk onderdeel van de samenwerking was daarom het verbinden van business governance met de cadence van Agile Release Trains.
Naast trainingen ondersteunde Connected Movement de organisatie met gerichte micro-consulting interventies.
Deze korte, gerichte interventies waren bedoeld om volledige ketens te helpen de nieuwe manier van werken te vertalen naar hun eigen praktijk en tegelijkertijd intern eigenaarschap te versterken.
Een van de meest impactvolle interventies was een workshop waarin volledige ketens gezamenlijk hun samenwerking en governance in kaart brachten.
In tegenstelling tot klassieke teamcoaching richtten deze workshops zich juist op meerdere organisatieniveaus tegelijk. Vertegenwoordigers vanuit business, portfolio, architectuur en delivery werkten gezamenlijk aan inzicht in het totale systeem.
Onder andere de volgende rollen namen deel:
Het doel was om het volledige samenwerkingssysteem zichtbaar te maken: van strategie en governance tot uitvoering in Agile teams.
Tijdens de workshops werden bestaande overlegstructuren, besluitvorming, investeringscycli en verantwoordelijkheden gezamenlijk in kaart gebracht.
Hoewel de ritmiek van Agile teams en Agile Release Trains vaak al bekend was, bleek de grootste complexiteit juist te ontstaan boven ART-niveau. Veel businessrollen functioneerden nog vanuit traditionele programma- en projectstructuren die onvoldoende aansloten op het ritme van Agile delivery.
Door deze structuren gezamenlijk zichtbaar te maken, ontstond inzicht in waar verantwoordelijkheden wel of juist niet aansloten op de bestaande ART cadence.
De workshops hielpen business stakeholders vervolgens om hun rol binnen de nieuwe manier van werken beter te begrijpen. Programma- en projectmanagers vanuit business leerden bijvoorbeeld hoe zij als Epic Owner konden functioneren en hoe strategische initiatieven, investeringsbeslissingen en ketenoverstijgende veranderingen konden aansluiten op de planning cadence van Agile Release Trains.
Doordat alle niveaus gezamenlijk deelnamen, ontstond gedeeld begrip over hoe het systeem als geheel zou moeten functioneren. Dat verminderde structurele frictie tussen business en IT en hielp verschillende onderdelen van de organisatie om gezamenlijk vooruit te bewegen.
Een andere belangrijke uitdaging binnen de transformatie was rolhelderheid.
Nieuwe manieren van werken introduceren nieuwe verantwoordelijkheden, terwijl bestaande rollen en structuren niet direct verdwijnen. Daardoor ontstaat vaak onduidelijkheid over eigenaarschap, besluitvorming en samenwerking.
Om dit inzichtelijk te maken gebruikte Connected Movement de Rol in Kaart methode.
Met deze aanpak konden teams en ketens inzicht krijgen in:
De methode bleek vooral waardevol in omgevingen waar veranderingen gefaseerd plaatsvinden en meerdere manieren van werken tijdelijk naast elkaar bestaan.
Daarnaast werden interactieve werkvormen ingezet zoals ART Role Games en Scrum Role Games. Door gezamenlijk concrete situaties te bespreken ontstond gedeeld begrip over verantwoordelijkheden en samenwerking in de praktijk.
Binnen één van de ketens werd gewerkt aan de inrichting van een Solution Train bestaande uit meerdere Agile Release Trains.
Deze structuur verbeterde de afstemming tussen teams, systemen en ketens aanzienlijk. De PI Planning-events die hieruit voortkwamen trokken later zelfs belangstelling van andere overheidsorganisaties die wilden leren van deze aanpak.
Tegelijkertijd ondersteunde Connected Movement de introductie van Lean Portfolio Management (LPM).
Hierdoor ontstond een sterkere verbinding tussen strategie, productmanagement en uitvoering.
Productmanagers ontwikkelden zich van een voornamelijk reactieve backlogrol naar een strategischere rol gericht op productvisie, roadmaps en waardecreatie.
Parallel daaraan hielp Lean Portfolio Management om investeringsbeslissingen, portfolio-prioriteiten en uitvoering beter met elkaar te verbinden.
Juist de combinatie van sterker productmanagement en Lean Portfolio Management zorgde ervoor dat de organisatie meer focus kon aanbrengen in een zeer groot en complex portfolio van initiatieven.
Naarmate de organisatie volwassener werd in Lean-Agile werken, verschoof de aandacht steeds meer van alignment en governance naar engineering practices en DevOps-capabilities.
Dat is een patroon dat Connected Movement vaker ziet in grote organisaties: eerst ontstaat behoefte aan betere afstemming en gezamenlijke cadans, waarna de focus verschuift naar flow, engineering excellence en DevOps.
Connected Movement ondersteunt organisaties in deze volgende stap met expertise op het gebied van SAFe, SAFe DevOps, DASA DevOps en moderne product operating models.
De samenwerking hielp de Belastingdienst om de transformatie te versnellen en tegelijkertijd interne capability op te bouwen.
Belangrijke resultaten waren onder andere:
Connected Movement helpt organisaties bij het toepassen van Lean-Agile principes, het opschalen van productontwikkeling en het ontwikkelen van moderne manieren van samenwerken.
Door de combinatie van gecertificeerde trainingen, micro-consulting en een community van ervaren practitioners helpt Connected Movement organisaties vooruit in complexe veranderomgevingen.
Artikel delen
Dat Product Owners een certificering volgen, is binnen veel organisaties inmiddels vanzelfsprekend. Scrum, SAFe en andere Agile-methoden zijn breed ingeburgerd
Door Nico Schellingerhout en Jeroen Jan Elzinga Agile. Een woord dat ooit transformatie beloofde, maar tegenwoordig vaak met cynisme wordt
Een samenvatting van de webinar: Strategisch portfolio management: wat organisaties kunnen leren van Silicon Valleys VC’s van 17 juni 2026.
Verandering hoeft niet zwaar of ingewikkeld te zijn. Met de juiste focus, energie en begeleiding ontstaat er ruimte, richting en resultaat.
Wij denken graag met je mee.
