Jenseits der Buzzwords: Worum es bei Agile wirklich geht
Von Nico Schellingerhout und Jeroen Jan Elzinga Agile. Ein Begriff, der einst Transformation versprach – und heute oft nur noch
Nico Schellingerhout
24 Juni 2026
Agile Transformation im großen Maßstab in einem komplexen behördlichen Umfeld
Wenn mehrere Transformationen gleichzeitig stattfinden, liegt die eigentliche Herausforderung selten darin, dass Agile Teams lernen, in Iterationen zu arbeiten. Die echte Schwierigkeit entsteht, wenn Unternehmenssteuerung, Portfolioentscheidungen und großmaßstäbliche Delivery nicht im gleichen Rhythmus laufen.
Bei der Belastingdienst liefen verschiedene Veränderungsinitiativen parallel. Aus Business, IT und Engineering heraus wurde an neuen Arbeitsweisen gearbeitet, während gleichzeitig eine SAFe-basierte Arbeitsweise eingeführt wurde. Connected Movement begleitete diese Transformation mit practitioner-led Trainings, Micro Consulting-Interventionen und Begleitung im Bereich Lean Portfolio Management, Rollenklarheit und großmaßstäblicher Abstimmung.
Die Herausforderung
Die Belastingdienst arbeitet in einem Umfeld, in dem Kontinuität und Veränderung gleichzeitig stattfinden müssen. Kritische Systeme müssen zuverlässig laufen, während die Organisation gleichzeitig Prozesse, Governance und Zusammenarbeit modernisiert.
Innerhalb der Organisation liefen mehrere Transformationen parallel. Verschiedene Bereiche arbeiteten an eigenen Veränderungsprogrammen, während gleichzeitig eine SAFe-basierte Arbeitsweise eingeführt wurde. Das schuf ein komplexes Spielfeld, in dem unterschiedliche Rhythmen, Abstimmungsstrukturen und Entscheidungsprozesse nebeneinander existierten.
Obwohl die Ambition klar war, zeigte sich in der Praxis, dass fundiertes Wissen über großmaßstäbliches Agile Arbeiten noch begrenzt vorhanden war. Zudem waren verschiedene externe Parteien beteiligt, was es schwierig machte, eine gemeinsame Ausrichtung und eine konsistente Arbeitsweise zu entwickeln.
Connected Movement wurde eingebunden, um beim Aufbau interner Capability zu helfen und die Verbindung zwischen Strategie, Governance und Umsetzung zu stärken.
„Die Teams haben den Rhythmus von Agile schnell verstanden. Die eigentliche Herausforderung lag eine Ebene höher: Wie verbindet man Portfolio-Steuerung, Programm-Management und Business Governance mit demselben Rhythmus wie die Agile Release Trains?“
Capability Building im großen Maßstab
Über mehrere Jahre hinweg führten Trainer aus dem Netzwerk von Connected Movement SAFe-Trainings in verschiedenen Bereichen der Belastingdienst durch.
Jährlich nahmen zwischen 500 und 1.000 Fachkräfte an Trainings für verschiedene Rollen und Verantwortlichkeiten teil.
Der Fokus lag dabei nicht auf einzelnen Trainings, sondern auf der Entwicklung kohärenter Lernpfade, die auf die Phase der Transformation abgestimmt waren, in der sich Teams und Wertströme befanden.
Teams und Rollen aus denselben Wertströmen wurden bewusst gemeinsam trainiert. So entstand nicht nur eine gemeinsame Sprache, sondern auch ein besseres Verständnis füreinander – für Verantwortlichkeiten und gegenseitige Abhängigkeiten.
Ein wesentlicher Unterschied lag in der eigenen Praxiserfahrung der Trainer. Viele von ihnen arbeiteten gleichzeitig in anderen großen Organisationen und Behörden. Dadurch konnten die Trainings kontinuierlich mit konkreten Praxisbeispielen, Erkenntnissen aus anderen Transformationen und echten Erfahrungen bereichert werden – was in komplexen Umfeldern funktioniert und was nicht.
Training mit echter Veränderung verbinden
Ein zentrales Prinzip war, dass Trainings nicht losgelöst von der tatsächlichen Umsetzung stattfinden sollten.
So wurden Trainings wie SAFe for Teams bewusst kurz vor dem Start von Agile Release Trains eingeplant, damit Teams mit einem gemeinsamen Verständnis von Rollen, Kadenz und Zusammenarbeit starten konnten.
So wurde verhindert, dass Trainings ausschließlich als theoretische Einführung genutzt wurden, obwohl sie genau dafür gedacht sind, Teams auf konkrete Veränderung vorzubereiten.
Business Governance mit Agile Kadenz verbinden
Bei vielen großen Organisationen liegt die größte Herausforderung nicht innerhalb der Agile Teams selbst. Teams lernen meist recht schnell, in Iterationen zu arbeiten, gemeinsam zu planen und Agile Delivery umzusetzen.
Die eigentliche Komplexität entsteht häufig oberhalb der Team- und Agile Release Train-Ebene, wo Business Governance, Programm-Management und Portfolio-Steuerung noch nach traditionellen Strukturen funktionieren.
Genau hier entstanden häufig Spannungen zwischen Business und IT.
Ein wesentlicher Bestandteil der Zusammenarbeit war daher, Business Governance mit der Kadenz der Agile Release Trains zu verbinden.
Micro Consulting-Interventionen
Neben Trainings begleitete Connected Movement die Organisation mit gezielten Micro Consulting-Interventionen.
Diese kurzen, gezielten Interventionen sollten ganzen Wertströmen helfen, die neue Arbeitsweise in die eigene Praxis zu übersetzen und gleichzeitig internes Ownership zu stärken.
Eine der wirksamsten Interventionen war ein Workshop, in dem ganze Wertströme gemeinsam ihre Zusammenarbeit und Governance visualisierten.
Im Gegensatz zu klassischem Teamcoaching richteten sich diese Workshops bewusst an mehrere Organisationsebenen gleichzeitig. Vertreter aus Business, Portfolio, Architektur und Delivery arbeiteten gemeinsam daran, das Gesamtsystem zu verstehen.
Unter anderem nahmen folgende Rollen teil:
- Kettenmanager und Value-Stream-Verantwortliche
- Epic Owners und Portfolio-Stakeholder
- Architekten auf mehreren Ebenen
- Programm- und Projektmanager aus dem Business
- Scrum Masters und Product Owners aus Development Teams
Ziel war es, das gesamte Zusammenarbeitssystem sichtbar zu machen: von Strategie und Governance bis zur Umsetzung in Agile Teams.
In den Workshops wurden bestehende Abstimmungsstrukturen, Entscheidungsprozesse, Investitionszyklen und Verantwortlichkeiten gemeinsam visualisiert.
Obwohl der Rhythmus von Agile Teams und Agile Release Trains oft schon bekannt war, zeigte sich die größte Komplexität oberhalb der ART-Ebene. Viele Business-Rollen arbeiteten noch nach traditionellen Programm- und Projektstrukturen, die nicht ausreichend auf den Rhythmus der Agile Delivery abgestimmt waren.
Indem diese Strukturen gemeinsam sichtbar gemacht wurden, entstand Klarheit darüber, wo Verantwortlichkeiten zur bestehenden ART-Kadenz passten – und wo nicht.
Die Workshops halfen Business-Stakeholdern anschließend, ihre Rolle in der neuen Arbeitsweise besser zu verstehen. Programm- und Projektmanager aus dem Business lernten zum Beispiel, wie sie als Epic Owner agieren können und wie strategische Initiativen, Investitionsentscheidungen und bereichsübergreifende Veränderungen in die Planungskadenz der Agile Release Trains eingebettet werden können.
Weil alle Ebenen gemeinsam teilnahmen, entstand ein geteiltes Verständnis davon, wie das System als Ganzes funktionieren sollte. Das reduzierte strukturelle Reibung zwischen Business und IT und half verschiedenen Bereichen der Organisation, gemeinsam voranzukommen.
Rollenklarheit stärken
Eine weitere zentrale Herausforderung innerhalb der Transformation war Rollenklarheit.
Neue Arbeitsweisen bringen neue Verantwortlichkeiten mit sich, während bestehende Rollen und Strukturen nicht sofort verschwinden. Das führt häufig zu Unklarheit über Ownership, Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit.
Um dies sichtbar zu machen, setzte Connected Movement die Role Mapper Method ein.
Mit diesem Ansatz konnten Teams und Wertströme Einblicke gewinnen in:
- aktuelle Rollen
- zukünftige Rollen
- temporäre Rollenüberschneidungen
- fehlende Verantwortlichkeiten in der neuen Struktur
Die Methode erwies sich besonders wertvoll in Umfeldern, in denen Veränderungen schrittweise stattfinden und mehrere Arbeitsweisen vorübergehend nebeneinander bestehen.
Ergänzend wurden interaktive Lernformate wie ART Role Games und Scrum Role Games eingesetzt. Durch das gemeinsame Besprechen konkreter Situationen entstand geteiltes Verständnis für Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit in der Praxis.
Lean Portfolio Management und Product Management
In einem der Wertströme wurde an der Einrichtung eines Solution Train gearbeitet, der aus mehreren Agile Release Trains bestand.
Diese Struktur verbesserte die Abstimmung zwischen Teams, Systemen und Wertströmen erheblich. Die PI Planning-Events, die daraus entstanden, stießen später sogar auf Interesse anderer Behörden, die von diesem Ansatz lernen wollten.
Parallel dazu begleitete Connected Movement die Einführung von Lean Portfolio Management (LPM).
Dadurch entstand eine stärkere Verbindung zwischen Strategie, Product Management und Umsetzung.
Product Manager entwickelten sich von einer vorwiegend reaktiven Backlog-Rolle zu einer strategischeren Funktion, die auf Produktvision, Roadmaps und Wertschöpfung ausgerichtet ist.
Parallel dazu half Lean Portfolio Management dabei, Investitionsentscheidungen, Portfolio-Prioritäten und Umsetzung besser miteinander zu verbinden.
Gerade die Kombination aus stärkerem Product Management und Lean Portfolio Management ermöglichte es der Organisation, in einem sehr großen und komplexen Portfolio von Initiativen mehr Fokus zu setzen.
Von Alignment zu Flow
Je reifer die Organisation im Lean-Agile Arbeiten wurde, desto mehr verschob sich der Fokus von Alignment und Governance hin zu Engineering Practices und DevOps-Capabilities.
Das ist ein Muster, das Connected Movement häufig in großen Organisationen beobachtet: Zunächst entsteht Bedarf an besserer Abstimmung und gemeinsamer Kadenz, bevor der Fokus sich auf Flow, Engineering Excellence und DevOps verlagert.
Connected Movement begleitet Organisationen in diesem nächsten Schritt mit Expertise in SAFe, SAFe DevOps, DASA DevOps und modernen Product Operating Models.
Impact
Die Zusammenarbeit half der Belastingdienst, die Transformation zu beschleunigen und gleichzeitig interne Capability aufzubauen.
Wichtige Ergebnisse waren unter anderem:
- jährlich 500–1000 Fachkräfte in verschiedenen Rollen und Wertströmen trainiert
- mehr Kohärenz zwischen Business Governance und Agile Kadenz
- Einführung von Lean Portfolio Management in den Wertströmen
- Stärkung von Product Management und Portfolio-Fokus
- mehr Klarheit in Rollen, Governance und Zusammenarbeit
- stärkeres internes Ownership für die Transformation
- bessere Abstimmung zwischen Business, Portfolio und IT Delivery
Über Connected Movement
Connected Movement unterstützt Organisationen bei der Anwendung von Lean-Agile Prinzipien, der Skalierung von Produktentwicklung und der Entwicklung moderner Arbeitsweisen.
Durch die Kombination aus zertifizierten Trainings, Micro Consulting und einer Community erfahrener Practitioners hilft Connected Movement Organisationen, in komplexen Veränderungsumfeldern voranzukommen.
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