Leestijd
Het opschalen van Agile binnen een internationale engineeringorganisatie gaat zelden alleen over het invoeren van een framework. Zeker in organisaties waar hardware, software en mechanische engineering samenkomen, vraagt verandering vooral om afstemming tussen teams, leiderschap, planningscycli en productstrategie.
Toen dormakaba besloot om SAFe breder uit te rollen binnen de wereldwijde productontwikkelingsorganisatie, lag de uitdaging daarom niet alleen in adoptie, maar vooral in synchronisatie.
Samen met Connected Movement koos dormakaba voor een wereldwijde, gecoördineerde lancering van meerdere Agile Release Trains (ART’s). Teams in Europa, Noord-Amerika en Azië gingen daarbij gelijktijdig werken in dezelfde cadans.
Binnen dormakaba werd al sinds 2017 op delen van de organisatie gewerkt met SAFe. Sommige Agile Release Trains functioneerden succesvol, terwijl andere teams nog werkten vanuit traditionele projectstructuren of losse Scrumteams.
Naarmate engineeringdisciplines wereldwijd verder werden georganiseerd, begonnen die verschillen steeds meer spanning op te leveren. Teams gebruikten verschillende terminologieën, planningsmethodieken en roadmapprocessen. Zeker wanneer teams over landen, productgroepen en disciplines heen moesten samenwerken, maakte dat afstemming complex.
De volgende stap werd daarom helder: de productontwikkelingsorganisatie harmoniseren rond één gedeelde manier van werken.
Een belangrijke strategische keuze was de manier waarop de verandering zou worden ingevoerd.
In plaats van een gefaseerde regionale uitrol koos dormakaba bewust voor een gesynchroniseerde wereldwijde lancering. Die keuze kwam voort uit de realiteit van de organisatie zelf. Veel teams waren al internationaal samengesteld, met engineers die dagelijks samenwerkten vanuit Europa, Noord-Amerika en Azië.
Een regionale implementatie zou betekenen dat delen van dezelfde teams tijdelijk volgens verschillende werkwijzen zouden opereren. Dat zou juist extra complexiteit toevoegen.
Daarom werden alle nieuwe Agile Release Trains tegelijkertijd gestart en op dezelfde cadans gebracht. Vanaf dat moment werkten teams wereldwijd binnen hetzelfde Planning Interval-ritme en werden prioriteiten gezamenlijk afgestemd tussen Product Management, Business Owners en engineeringteams.
Het resultaat was een wereldwijde ontwikkelorganisatie die letterlijk in hetzelfde ritme ging werken.
De voorbereiding op deze verandering was omvangrijk.
Binnen de organisatie waren teams actief met tientallen jaren ervaring in traditionele engineering- en waterfallprojectmodellen. Andere teams hadden al ervaring met Agile werken, maar nog niet binnen een grootschalige SAFe-omgeving.
Om de transformatie te begeleiden richtte dormakaba twee aparte structuren in:
Deze teams hielpen om de transformatievisie te vertalen naar concrete stappen voor de organisatie. Daardoor ontstond meer duidelijkheid over rollen, verwachtingen en de voorbereiding op de eerste PI Planning-events.
Voor de voorbereiding van de organisatie werkte dormakaba samen met Connected Movement, SAFe Platinum Partner met ruime ervaring in grootschalige Agile transformaties.
In korte tijd werd een wereldwijd trainingsprogramma opgezet ter ondersteuning van de uitrol.
Ongeveer 180 professionals werden getraind op zeven locaties verspreid over Noord-Amerika, Europa en Azië. Daarbij koos dormakaba bewust voor fysieke trainingen in plaats van volledig remote sessies.
Het fysiek samenbrengen van teams hielp om sneller gedeeld begrip op te bouwen, onderlinge relaties te versterken en momentum te creëren richting de eerste gezamenlijke PI Planning-events.
Door deze intensieve voorbereiding konden meerdere Agile Release Trains gelijktijdig worden gelanceerd.
Kort na de lancering begonnen teams duidelijke veranderingen te ervaren.
Een van de meest zichtbare verbeteringen was de toegenomen transparantie. Werk, afhankelijkheden en prioriteiten werden zichtbaar over teams en ART’s heen, waardoor gesprekken over capaciteit en planning veel eerder konden plaatsvinden.
Teams gaven daarnaast aan meer duidelijkheid te ervaren over wat er binnen een Planning Interval daadwerkelijk gerealiseerd moest worden.
Ook de samenwerking tussen engineering en Product Management veranderde merkbaar. Hardware- en mechanische engineeringteams raakten eerder betrokken bij roadmapgesprekken en productbeslissingen. Daardoor konden engineeringactiviteiten beter aansluiten op productstrategie en marktprioriteiten.
Interessant genoeg sloten veel Lean-Agile principes goed aan op bestaande engineeringpraktijken binnen dormakaba.
Mechanische engineeringteams waren bijvoorbeeld al gewend om meerdere ontwerpopties parallel te onderzoeken met behulp van modellering en 3D-printing voordat definitieve keuzes werden gemaakt. Die werkwijze past sterk bij Lean-Agile principes waarin het verkennen van meerdere alternatieven centraal staat voordat onomkeerbare beslissingen worden genomen.
Daardoor kon de organisatie haar ontwikkelmodel moderniseren zonder afstand te nemen van bestaande technische expertise en engineeringkracht.
Bij een verandering van deze schaal speelt leiderschap een cruciale rol.
Binnen dormakaba bleek duidelijke leiderschapsafstemming essentieel om teams mee te nemen in de reden achter de verandering. Heldere communicatie over nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking hielp om vertrouwen op te bouwen gedurende de transformatie.
Ook transparantie bleek belangrijk. Organisatieveranderingen verschuiven verantwoordelijkheden en invloed. Door daar open over te communiceren bleef betrokkenheid behouden, ook tijdens moeilijke veranderingen.
Vandaag de dag blijft dormakaba haar SAFe-implementatie verder ontwikkelen.
De gedeelde cadans tussen Agile Release Trains vormt nog steeds een belangrijk fundament voor wereldwijde samenwerking en dependency management. Tegelijkertijd werkt de organisatie continu aan verdere optimalisatie, bijvoorbeeld rondom de balans tussen ART-grootte, het verminderen van afhankelijkheden en samenwerking over tijdzones die soms meer dan veertien uur verschillen.
Zoals bij iedere Lean-Agile organisatie wordt de transformatie niet gezien als een eindpunt, maar als een continu proces van leren en verbeteren.
De case van dormakaba laat zien dat wereldwijde synchronisatie mogelijk wordt wanneer leiderschap, praktijkervaring en een duidelijke veranderstrategie samenkomen.
Het gelijktijdig lanceren van meerdere Agile Release Trains over verschillende continenten is complex. Maar wanneer organisaties erin slagen om teams wereldwijd in dezelfde cadans te laten samenwerken, ontstaat een sterke basis voor transparantie, alignment en continue levering van waarde.
Voor internationale productorganisaties blijkt synchronisatie soms net zo belangrijk als de transformatie zelf.
Artikel delen
Dat Product Owners een certificering volgen, is binnen veel organisaties inmiddels vanzelfsprekend. Scrum, SAFe en andere Agile-methoden zijn breed ingeburgerd
Door Nico Schellingerhout en Jeroen Jan Elzinga Agile. Een woord dat ooit transformatie beloofde, maar tegenwoordig vaak met cynisme wordt
Een samenvatting van de webinar: Strategisch portfolio management: wat organisaties kunnen leren van Silicon Valleys VC’s van 17 juni 2026.
Verandering hoeft niet zwaar of ingewikkeld te zijn. Met de juiste focus, energie en begeleiding ontstaat er ruimte, richting en resultaat.
Wij denken graag met je mee.
