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Agile in einer internationalen Engineering-Organisation zu skalieren bedeutet selten nur, ein Framework einzuführen. Besonders in Organisationen, in denen Hardware, Software und Mechanical Engineering zusammenkommen, erfordert Veränderung vor allem Abstimmung – zwischen Teams, Führung, Planungszyklen und Produktstrategie.
Als dormakaba beschloss, SAFe in der gesamten weltweiten Produktentwicklungsorganisation breiter einzuführen, lag die Herausforderung nicht nur in der Adoption, sondern vor allem in der Synchronisation.
Gemeinsam mit Connected Movement entschied sich dormakaba für einen weltweiten, koordinierten Launch mehrerer Agile Release Trains (ARTs). Teams in Europa, Nordamerika und Asien arbeiteten dabei gleichzeitig im selben Takt.
Bei dormakaba wurde bereits seit 2017 in Teilen der Organisation mit SAFe gearbeitet. Einige Agile Release Trains arbeiteten erfolgreich, während andere Teams noch in traditionellen Projektstrukturen oder als lose Scrum-Teams agierten.
Je weiter die Engineering-Disziplinen weltweit ausgebaut wurden, desto mehr Spannungspotenzial entstanden durch diese Unterschiede. Teams verwendeten verschiedene Terminologien, Planungsmethoden und Roadmap-Prozesse. Besonders wenn Teams über Ländergrenzen, Produktgruppen und Disziplinen hinweg zusammenarbeiten mussten, wurde die Abstimmung dadurch komplex.
Der nächste Schritt war damit klar: die gesamte Produktentwicklungsorganisation auf eine gemeinsame Arbeitsweise ausrichten.
Eine entscheidende strategische Frage war, wie die Veränderung eingeführt werden sollte.
Statt eines schrittweisen regionalen Rollouts entschied sich dormakaba bewusst für einen synchronisierten weltweiten Launch. Diese Entscheidung resultierte aus der eigenen Realität der Organisation: Viele Teams waren bereits international aufgestellt, mit Engineers, die täglich standortübergreifend aus Europa, Nordamerika und Asien zusammenarbeiteten.
Eine regionale Implementierung hätte bedeutet, dass Teile derselben Teams vorübergehend nach unterschiedlichen Arbeitsweisen hätten vorgehen müssen. Das hätte zusätzliche Komplexität erzeugt.
Deshalb wurden alle neuen Agile Release Trains gleichzeitig gestartet und auf denselben Takt gebracht. Von diesem Moment an arbeiteten Teams weltweit im gleichen Planning Interval-Rhythmus, und Prioritäten wurden gemeinsam zwischen Product Management, Business Owners und Engineering-Teams abgestimmt.
Das Ergebnis: eine weltweite Entwicklungsorganisation, die buchstäblich im gleichen Rhythmus arbeitete.
Die Vorbereitung auf diese Veränderung war umfangreich.
In der Organisation arbeiteten Teams mit Jahrzehnten Erfahrung in klassischen Engineering- und Wasserfall-Projektmodellen. Andere Teams hatten bereits Erfahrung mit Agile, aber noch nicht in einer groß angelegten SAFe-Umgebung.
Um die Transformation zu begleiten, richtete dormakaba zwei separate Strukturen ein:
Diese Teams halfen dabei, die Transformationsvision in konkrete Schritte für die Organisation zu übersetzen. Dadurch entstand mehr Klarheit über Rollen, Erwartungen und die Vorbereitung auf die ersten PI Planning-Events.
Für die Vorbereitung der Organisation arbeitete dormakaba mit Connected Movement zusammen, einem SAFe Platinum Partner mit umfangreicher Erfahrung in groß angelegten Agile Transformationen.
In kurzer Zeit wurde ein weltweites Trainingsprogramm zur Unterstützung des Rollouts aufgebaut.
Rund 180 Fachkräfte wurden an sieben Standorten in Nordamerika, Europa und Asien trainiert. dormakaba entschied sich dabei bewusst für Präsenztrainings anstelle von rein virtuellen Sessions.
Das physische Zusammenbringen der Teams half dabei, schneller ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, den gegenseitigen Zusammenhalt zu stärken und Schwung für die ersten gemeinsamen PI Planning-Events zu gewinnen.
Dank dieser intensiven Vorbereitung konnten mehrere Agile Release Trains gleichzeitig gestartet werden.
Kurz nach dem Start bemerkten die Teams deutliche Veränderungen.
Eine der sichtbarsten Verbesserungen war die gestiegene Transparenz. Arbeit, Abhängigkeiten und Prioritäten wurden teamübergreifend und ART-übergreifend sichtbar, sodass Gespräche über Kapazitäten und Planung deutlich früher stattfinden konnten.
Die Teams berichteten zudem von mehr Klarheit darüber, was innerhalb eines Planning Intervals tatsächlich umzusetzen war.
Auch die Zusammenarbeit zwischen Engineering und Product Management veränderte sich spürbar. Hardware- und Mechanical-Engineering-Teams wurden früher in Roadmap-Gespräche und Produktentscheidungen eingebunden. Dadurch konnten Engineering-Aktivitäten besser auf Produktstrategie und Marktprioritäten ausgerichtet werden.
Interessanterweise ließen sich viele Lean-Agile-Prinzipien gut mit den bestehenden Engineering-Praktiken bei dormakaba verbinden.
Mechanical-Engineering-Teams waren es beispielsweise bereits gewohnt, mithilfe von Modellierung und 3D-Druck mehrere Designoptionen parallel zu untersuchen, bevor endgültige Entscheidungen getroffen wurden. Diese Arbeitsweise passt sehr gut zu Lean-Agile-Prinzipien, bei denen das Erkunden mehrerer Alternativen im Vordergrund steht, bevor irreversible Entscheidungen fallen.
Dadurch konnte die Organisation ihr Entwicklungsmodell modernisieren, ohne sich von bestehender technischer Expertise und Engineering-Kompetenz zu lösen.
Bei einer Veränderung dieser Größenordnung spielt Leadership eine entscheidende Rolle.
Bei dormakaba erwies sich eine klare Leadership-Ausrichtung als entscheidend, um die Teams hinter dem Grund für die Veränderung zu versammeln. Transparente Kommunikation über neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit half dabei, während der Transformation Vertrauen aufzubauen.
Auch Transparenz erwies sich als wichtig. Organisationsveränderungen verschieben Verantwortlichkeiten und Einfluss. Offene Kommunikation darüber half dabei, das Engagement der Beteiligten zu erhalten, auch in schwierigen Phasen der Veränderung.
Bis heute entwickelt dormakaba die SAFe-Implementierung kontinuierlich weiter.
Der gemeinsame Takt der Agile Release Trains bildet nach wie vor ein wichtiges Fundament für die weltweite Zusammenarbeit und das Dependency Management. Gleichzeitig arbeitet die Organisation kontinuierlich an weiterer Optimierung, etwa rund um die Balance der ART-Größe, die Reduzierung von Abhängigkeiten und die Zusammenarbeit über Zeitzonen hinweg, die sich manchmal um mehr als vierzehn Stunden unterscheiden.
Wie bei jeder Lean-Agile-Organisation wird die Transformation nicht als Endpunkt gesehen, sondern als ein kontinuierlicher Prozess des Lernens und Verbesserns.
Der Fall dormakaba zeigt, dass weltweite Synchronisation möglich wird, wenn Leadership, Praxiserfahrung und eine klare Veränderungsstrategie zusammenkommen.
Den gleichzeitigen Start mehrerer Agile Release Trains über verschiedene Kontinente hinweg ist komplex. Aber wenn Organisationen es schaffen, Teams weltweit im gleichen Takt zusammenarbeiten zu lassen, entsteht eine starke Grundlage für Transparenz, Alignment und kontinuierliche Wertlieferung.
Für internationale Produktorganisationen erweist sich Synchronisation manchmal als ebenso wichtig wie die Transformation selbst.
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