Lesezeit
Am 1. Oktober waren wir beim Product Owner Event im Rotterdam Ahoy. Sukie Kang eröffnete mit einem Vortrag im großen Saal, und Sebastiaan Zuiddam und Maarten Sterrenburg leiteten drei Workshops in Dock 11. Alle drei waren ausgebucht, und die Gespräche gingen noch lange weiter, nachdem der Timer abgelaufen war.
Das Thema war kein neues Framework und kein neues Tool. Es war eine Frage, die die meisten Produktverantwortlichen aus ihrer eigenen Budgetrunde kennen: Warum behandeln wir einen Business Case wie ein Versprechen, obwohl er in Wahrheit eine Wette ist?
Sukie begann mit einer Frage an den Saal. Wäre es Ihnen vollkommen recht, wenn der Portfolioprozess Ihrer Organisation Ihre Altersvorsorge verwalten würde? Nicht die Menschen. Der Prozess.
Nur wenige Hände gingen hoch. Das gab den Ton für seinen Vortrag vor: „Why Most Portfolio Decisions Are Wrongly Made“. Sein Punkt: Die Entscheidungen selbst sind oft vernünftig. Schief geht die Art, wie sie getroffen werden: einmal im Jahr, auf Basis einer einzigen Zahl, und die Freigabe gilt als Ende der Entscheidung.
Initiativen kommen von überall: Strategie, Kunden, Geschäftsleitung, Regulierung, Technologie. Dann erscheinen sie alle im gleichen Anzug vor dem Portfolio-Board. Strategische Passung: hoch. Business Case: freigegeben. ROI: 17,4 %. Unterschiedliche Herkunft und sehr unterschiedliche Unsicherheit, präsentiert mit der gleichen scheinbaren Gewissheit.
Sukie stellte dem drei Fragen gegenüber:
Ein Vortrag kann verändern, wie man etwas sieht. Er verändert selten, was man am Montag tut. Deshalb bekamen in den Workshops alle einen Stift, ein Arbeitsheft und eine Sitznachbarin oder einen Sitznachbarn, dazu eine einzige Investitionsentscheidung.
Der Fall war ein fiktives Unternehmen, Nova Services, mit einem Self-Service-Portal auf dem Tisch: 1,2 Mio. € für den Bau, 3,5 Mio. € jährlicher Nutzen bei vollständiger Nutzung, strategische Passung hoch. Freigeben oder ablehnen. Keine dritte Option.
In den meisten Runden fiel das Ja leicht. Dann fragten wir, was zutreffen muss, damit dieser Nutzen eintritt. Kunden müssen ihr Anliegen selbst lösen wollen. Sie müssen sich tatsächlich für das Portal entscheiden. Das muss zu weniger betreuten Kontakten führen. Und weniger Kontakte müssen zu Kosten werden, die wirklich wegfallen. Jedes Glied ist eine Annahme, und jedes kann reißen.
Die Teilnehmenden legten eigene Bandbreiten für die beiden wichtigsten Eingangsgrößen fest. Danach zeigten wir, was passiert, wenn man 10.000 Kombinationen ehrlicher Bandbreiten durch ein Modell laufen lässt: In 26 von 100 Zukünften hat das Portal nach 36 Monaten Geld verloren. Derselbe Fall, dieselbe Folie, dieselbe „hohe“ strategische Passung.
Wir stimmten erneut ab, diesmal mit einer dritten Option: erst lernen. Viele Hände wanderten.
Das erste Glied dieser Kette ist das, was die meisten Business Cases überspringen. Sie nennen, was das Unternehmen spart, und sagen wenig darüber, was der Kunde gewinnt. Sehen Kunden keinen Nutzen, ändern sie ihr Verhalten nicht, und die Einsparung tritt nie ein.
Im Workshop sprachen wir über ein Werkzeug, das dieses Glied greifbar macht: Customer Benefit Cards aus dem Ansatz Profit Streams® von Applied Frameworks. Jede Karte beschreibt einen Nutzen für den Kunden. Er kann greifbar sein, etwa gesparte Zeit oder gespartes Geld, oder nicht greifbar, etwa Sicherheit oder Kontrolle. Das Produktmanagement leitet die Übung, und die Karten kommen mit Business Ownern und Finance auf den Tisch.
Eine Karte für das Portal von Nova Services könnte so aussehen:
Achten Sie auf die Zeile Umfang. „15 Minuten gespart“ ist schnell hingeschrieben und schwer in Geld auszudrücken. Die Formel zwingt Sie zu sagen, um wessen Stunden es geht, was sie kosten und ob sie wirklich frei werden.
Die Karte fragt, was der Kunde gewinnt, und auch, was er dafür tun muss. An dieser zweiten Frage scheitern viele Nutzungsprognosen.
Eine Handvoll solcher Karten verleiht Ihrer Kundenforschung Gewicht am Tisch. Aus Interviewnotizen und Umfrageergebnissen werden Aussagen, die Finance und Business Owner hinterfragen und prüfen können. Sie sehen, welche Kunden einen echten Grund zum Wechsel haben, welcher Nutzen angenommen und nie überprüft wurde und wo der erste kleine Test ansetzen sollte. Die Bandbreite, die Sie für die Nutzung ansetzen, wird zu etwas, das Sie vertreten können.
Wir arbeiten mit Customer Benefit Cards im Portfolio Management Lab, wo die Teilnehmenden sie für ihre eigenen Initiativen erstellen, bevor sie sich den Zahlen zuwenden.
In der zweiten Hälfte des Workshops ging es um den Zeitpunkt. Der Business Case unterstellt eine J-Kurve, in der die vollen 3,5 Mio. € pro Jahr ab dem Tag des Launchs fließen und die Investition etwa in Monat 16 zurückverdient ist. In unserem Beispielverlauf, mit weniger vermiedenen Kontakten, einer geringeren Ersparnis pro Kontakt und sechs Monaten Anlauf, liegt der Break-even etwa in Monat 27, lange nach dem Launch in Monat 12. Wer mit der erneuten Entscheidung bis zum Launch wartet, hat die 1,2 Mio. € bereits ausgegeben.
Deshalb markierte jedes Zweierteam den Moment, an dem brauchbare Evidenz vorliegen sollte, und entwarf die kleinste Investition, die die Entscheidung verändern könnte: welche Annahme getestet wird, ein maximaler Betrag und eine maximale Dauer, was gemessen wird und was mit dem Ergebnis geschieht. Sukie machte denselben Punkt auf der Bühne mit anderen Zahlen: 200.000 € kaufen Evidenz, und die 2,3 Mio. €, die Sie nicht ausgegeben haben, bleiben eine Option.
Erneut entscheiden heißt auch, stoppen zu können. Sukies Punkt dazu: Wir sind viel besser darin, Budget für den Start von Vorhaben einzuplanen als für ihr Ende. Eine Initiative zu stoppen ist manchmal gerade der Beweis, dass Portfoliomanagement funktioniert hat. Er hat darüber geschrieben in Nobody budgets to kill anything.
In vielen Gesprächen an diesem Tag hörten wir dasselbe. Die Menschen erkannten das Problem sofort. Mehrere sagten, sie würden ihren eigenen Business Case am nächsten Morgen anders betrachten. Und viele waren froh, dass es nicht nur um KI ging.
Über KI haben wir durchaus gesprochen, als Beschleuniger dieses Problems. Wenn Bauen schneller und günstiger wird, werden mehr Ideen machbar, und mehr davon konkurrieren um dieselbe Kapazität. Output war nie der schwierige Teil und wird es immer weniger. Zu wählen, wofür man sich verpflichtet, und früh zu erkennen, wenn eine Wette nicht aufgeht, wird wichtiger.
Sukie schloss mit einer Checkliste, die für jede Initiative auf Ihrer Roadmap funktioniert:
Nichts davon stammt allein von uns. Wir entwickeln diesen Ansatz gemeinsam mit Applied Frameworks aus dem Silicon Valley und dem Mitgründer Luke Hohmann, Co-Autor von Software Profit Streams™ (mit Jason Tanner). Als SAFe Fellow und Vordenker hat Luke großen Einfluss darauf, wie über Produkt- und Portfoliomanagement gedacht wird. Die Customer Benefit Cards stammen aus seiner Arbeit, ebenso die Art, wie wir J-Kurve und Monte-Carlo-Simulation in einem Business Case einsetzen. Unser Umgang mit Unsicherheit lehnt sich außerdem daran an, wie das Investmentbanking Investitionen betrachtet. Wir sind stolz darauf, ihr Partner zu sein. Danke, Luke und Team.
Möchten Sie selbst sehen, wie brillant das funktioniert? Die Konzepte sind in der Plattform Horizon Invest von Applied Frameworks umgesetzt. Sie enthält eine kostenlose Trainingsedition, mit der Sie erleben, wie Entscheidungen auf Basis von Bandbreitenschätzungen für Portfolioverantwortliche funktionieren können.
Die Teilnehmenden der Workshops wurden per E-Mail eingeladen, einen echten Business Case in unsere Online-Clinic am Freitag, 9. Oktober, 14:00–15:00 Uhr MESZ mitzubringen. Für Teams, die weitergehen möchten, gibt es das Portfolio Management Lab: zwölf Wochen, in denen Portfoliomanager, Produktmanager, Business Owner, Finance und alle anderen, die diese Entscheidungen treffen, gemeinsam an ihrem eigenen Portfolio arbeiten.
Dort treffen Sie dieselben Menschen. Maarten Sterrenburg, Sukie Kang und Sebastiaan Zuiddam bilden unser Team für das Portfolio Management Lab.
Danke an alle, die im großen Saal und in Dock 11 dabei waren, und an Productowner.nl für einen gut organisierten Tag.
Hören Sie auf, die richtige Entscheidung ein einziges Mal treffen zu wollen. Bauen Sie ein Portfolio, das immer bessere Entscheidungen treffen kann, während sich die Wirklichkeit entfaltet.
Artikel delen
Dass Product Owners eine Zertifizierung absolvieren, ist in vielen Organisationen längst selbstverständlich. Scrum, SAFe und andere agile Methoden sind weit
Von Nico Schellingerhout und Jeroen Jan Elzinga Agile. Ein Begriff, der einst Transformation versprach – und heute oft nur noch
Eine Zusammenfassung des Webinars: Strategisches Portfolio Management – was Organisationen von den VCs aus Silicon Valley lernen können. Vom 17.
Veränderung muss weder schwer noch kompliziert sein. Mit dem richtigen Fokus, Energie und der passenden Begleitung entstehen Klarheit, Richtung und Ergebnisse.
Wir denken gerne mit Ihnen mit.
