Leestijd
Menschen nehmen an einem Training aufgrund eines Lernbedarfs teil. Oft entsteht dieser Bedarf aus Interesse oder weil eine Kompetenzlücke in der Tätigkeit besteht. Für einen größtmöglichen Lernerfolg möchten Sie als Ausbilder, dass die Teilnehmenden das Gelernte auch tatsächlich anwenden.
Die meisten Ausbilder, die ich kenne, legen großen Wert darauf, Theorie mit der täglichen Praxis zu verknüpfen. Praxisbeispiele, Übungen und Fallbeispiele sorgen dafür, dass sich die Teilnehmenden in den besprochenen Situationen wiedererkennen.
Ein starker Ausgangspunkt und genau das, was auch wir anstreben. Differenzierung nach Niveau, aber vor allem auch nach den täglichen Aufgaben. So können die Teilnehmenden die Theorie mit ihrem Arbeitsalltag verknüpfen.
Auch Follow-up-Tage sind eine häufig genutzte Lernintervention. Oft werden Erfahrungen ausgetauscht, Theorien aufgefrischt oder Teilnehmende auf eine Prüfung vorbereitet. Wertvoll, sicher. Aber auch dann bleibt die Frage, wie wir die Teilnehmenden in dem Moment unterstützen, in dem sie das Gelernte tatsächlich in ihrer täglichen Praxis anwenden müssen.
Denn so relevant die Theorie auch sein mag, die eigentliche Herausforderung beginnt oft erst, wenn die Teilnehmenden an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Dort müssen sie Entscheidungen treffen, Stakeholder einbinden und mit Widerstand, begrenzten Kapazitäten sowie der Komplexität ihrer eigenen Organisation umgehen.
Vergleichen Sie es mit Fahrstunden. In den Fahrstunden lernen Sie das Autofahren. Sie lernen zu schalten, in den Spiegel zu schauen, einzufädeln und zu parken. Aber die meisten Menschen werden bestätigen, dass sie erst richtig fahren gelernt haben, nachdem sie ihren Führerschein erhalten hatten. Ein Product Owner kann in einem Training lernen, wie Stakeholder-Management funktioniert. Ein Scrum Master kann verstehen, wie man Teams begleitet. Eine Führungskraft kann neue Erkenntnisse über Leadership gewinnen. Die wahre Herausforderung entsteht jedoch, wenn derselbe Profi ins Büro zurückkehrt und feststellt, dass die Praxis widerspenstiger ist als die Theorie. Und genau in diesem Moment endet der Einfluss des Trainers weitgehend.
Das wirft jedoch eine interessante Frage auf: Wenn wir wissen, dass der Großteil des Lernens nach dem Training stattfindet, warum investieren wir dann hauptsächlich in das Training selbst?
Viele Learning & Development- und HR-Experten kennen das 70-20-10-Modell für die berufliche Entwicklung. Etwa 10 % der Entwicklung erfolgt durch formale Trainings und Ausbildung, 20 % durch Interaktion mit anderen und 70 % in der Praxis.
Dennoch konzentrieren sich die meisten Ausbildungsprogramme vor allem auf diese ersten 10 %. Das ist logisch, da dies der planbare Teil ist, auf den wir vollen Einfluss haben. Die Realität ist jedoch, dass die Teilnehmenden erst dann richtig lernen, wenn sie zurück in ihrem Arbeitsalltag sind. Das sind die Momente, in denen Entwicklung stattfindet. Gerade weil man entdecken muss, wie die im Training gelernte Theorie im eigenen Kontext funktioniert. Ein Training gibt die Richtung vor. Die Praxis sorgt für Erfahrung, aber zwischen diesen beiden liegt noch etwas anderes.
Meiner Meinung nach werden gerade die 20 % des Peer-Learnings oft unterschätzt. Das Lernen von anderen – auch Peer-Learning genannt. Von Fachleuten, die sich mit ähnlichen Fragestellungen beschäftigen und erst gestern vor demselben Problem standen. Peers, die ähnliche Entscheidungen treffen mussten. Die berichten können, was funktioniert hat, was nicht und warum.
In vielen Organisationen fehlt diese Ebene. Das Training ist abgeschlossen, alle kehren an die Arbeit zurück und versuchen anschließend individuell herauszufinden, wie sich die Theorie zur Praxis verhält. Dabei liegt genau dort ein enormer Wert. Mehr noch: Ich glaube, dass genau hier der Unterschied entsteht zwischen einem Teilnehmenden, der ein Training absolviert hat, und einem, der seine Arbeitsweise tatsächlich ändert.
Die Business Professional Community ist aus diesem Gedanken heraus entstanden. Weil wir gesehen haben, dass der Großteil der Entwicklung stattfindet, nachdem das Training beendet ist.
Über unsere Community bleiben die Teilnehmenden Teil einer Lernumgebung. In unseren Round Tables, die alle sechs Wochen stattfinden, bringen die Teilnehmenden ihre eigenen Fallbeispiele ein. Echte Situationen, mit denen sie in diesem Moment ringen. Entscheidungen, die getroffen werden müssen, oder Fragestellungen, bei denen mehrere Lösungen möglich sind. Gemeinsam mit anderen Experten untersuchen wir, welche Optionen es gibt, welche Erfahrungen andere gemacht haben und welche Erkenntnisse aus den Trainings dabei helfen können. Damit versuchen wir bewusst, diese 20 % des Lernprozesses zu organisieren. Die Round Tables sind der Ort, an dem Theorie und Praxis aufeinandertreffen.
Für die Teilnehmenden bedeutet dies, dass das Lernen nicht aufhört, sobald das Training beendet ist. Für L&D-Experten bedeutet es, dass ein Training keine isolierte Intervention mehr sein muss. Durch den Sechs-Wochen-Zyklus bleibt das Wissen aus einem Training länger lebendig. Praxisrelevante Fragestellungen finden ihren Platz, und die Teilnehmenden werden in dem Moment unterstützt, in dem sie das Gelernte tatsächlich anwenden müssen. Dadurch decken wir alle Bereiche des 70-20-10-Modells so optimal wie möglich ab.
Ein Training ist kein Endpunkt. Es ist der Beginn eines Lernprozesses. Mit unserer Community versuchen wir, den Teilnehmenden auch nach dem Training zu helfen, die Theorie tatsächlich in ihrer täglichen Praxis anzuwenden. Denn letztendlich geht es beim Lernerfolg nicht darum, was jemand während eines Trainings lernt, sondern darum, was jemand Monate später tatsächlich anders macht.
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