Vrijwel iedere organisatie heeft strategieën, veranderambities en groeidoelen. Er worden roadmaps gemaakt, kwartaaldoelen opgesteld en investeringen goedgekeurd. Toch ervaren veel organisaties dezelfde terugkerende frustratie: de dagelijkse werkelijkheid beweegt niet altijd mee met de strategische richting van de organisatie.
Teams zijn druk, portfolio’s raken overvol en managementlagen besteden steeds meer tijd aan afstemming en prioritering. Ondertussen ontstaan nieuwe initiatieven sneller dan oude verdwijnen en groeit de afstand tussen strategie en uitvoering langzaam verder.
Juist in complexe organisaties blijkt strategie zelf zelden het grootste probleem. Het echte vraagstuk zit vaak ergens anders: hoe zorg je dat mensen, teams, portfolio’s en investeringen daadwerkelijk in dezelfde richting bewegen terwijl omstandigheden continu veranderen?
Daar draait strategy execution & alignment om.
Veel traditionele organisatiemodellen zijn ontworpen voor relatief stabiele markten. Strategie werd periodiek bepaald, vertaald naar projecten en vervolgens gecontroleerd via governance, budgetten en rapportages. Dat model werkte redelijk goed in een wereld waarin verandering trager verliep en voorspelbaarheid hoger was.
Moderne organisaties opereren echter in een fundamenteel andere context. Technologie ontwikkelt zich sneller, AI versnelt innovatie en klantverwachtingen veranderen continu. Daardoor ontstaan situaties waarin organisaties tegelijkertijd moeten innoveren, operationele stabiliteit moeten behouden en sneller moeten reageren op nieuwe ontwikkelingen.
Dat maakt strategie-executie complexer dan ooit.
Veel organisaties ontdekken daardoor dat uitgebreide plannen op zichzelf onvoldoende helpen wanneer samenwerking, besluitvorming en investeringen niet goed op elkaar aansluiten. Strategie-executie verschuift daardoor steeds meer van een planningsvraagstuk naar een organisatievraagstuk.
Een van de grootste verschuivingen binnen moderne organisaties is de overgang van statische planning naar continue alignment. Traditioneel werden strategieën vaak vertaald naar jaarplannen, projectportfolio’s en budgetcycli. Maar in dynamische omgevingen blijken die structuren steeds minder goed aan te sluiten op de snelheid waarmee markten en technologie veranderen.
Daardoor groeit de behoefte aan organisaties die strategie continu kunnen aanpassen op basis van nieuwe inzichten. Niet door volledige chaos te creëren, maar door sneller te leren, beter te prioriteren en afhankelijkheden explicieter zichtbaar te maken.
Alignment krijgt daardoor een andere betekenis. Het gaat minder over het afdwingen van centrale controle en meer over het creëren van gezamenlijke richting en context. Teams moeten begrijpen waarom bepaalde keuzes gemaakt worden, welke strategische doelen werkelijk belangrijk zijn en hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel.
Juist daar ontstaat de verbinding tussen strategie en dagelijkse uitvoering.
Veel organisaties hebben inmiddels Agile teams, DevOps-capaciteiten en productgerichte structuren opgebouwd. Toch blijven portfolio’s vaak traditioneel georganiseerd rondom projecten, budgetten en governanceprocessen. Daardoor ontstaat regelmatig een kloof tussen strategische ambities en dagelijkse uitvoering.
Lean Portfolio Management probeert die kloof te verkleinen door strategie, investeringen en uitvoering nauwer met elkaar te verbinden. Daarbij verschuift de aandacht van vaste jaarplannen en projectfinanciering naar continue prioritering, waardestromen en outcome thinking.
In plaats van portfolio’s te behandelen als verzameling losse initiatieven, ontstaat een meer dynamische benadering waarin organisaties continu proberen te begrijpen:
Juist in complexe organisaties wordt dat steeds belangrijker.
Veel organisaties proberen alignment te creëren via extra governance, rapportages en managementlagen. Op korte termijn kan dat overzicht geven, maar op langere termijn leidt het vaak tot meer complexiteit en tragere besluitvorming.
Echte alignment ontstaat meestal niet door meer controle, maar door duidelijkere richting, transparantie en gezamenlijk begrip van prioriteiten. Teams moeten niet alleen weten wat zij doen, maar vooral waarom bepaald werk belangrijk is en hoe het past binnen bredere strategische keuzes.
Dat vraagt organisaties die:
Moderne strategy execution draait daardoor steeds minder om command & control en steeds meer om het organiseren van gezamenlijke context.
Een belangrijk onderdeel van alignment is gezamenlijk overzicht. Veel organisaties beschikken over enorme hoeveelheden data, dashboards en rapportages, maar missen toch een gedeeld beeld van wat werkelijk belangrijk is.
Daarom groeit de aandacht voor Obeya. Binnen een Obeya-omgeving worden strategie, operatie, afhankelijkheden, risico’s en voortgang zichtbaar gemaakt in één gezamenlijke context. Het doel is niet méér informatie produceren, maar betere gesprekken mogelijk maken.
Veel organisaties ontdekken namelijk dat problemen zelden ontstaan doordat informatie volledig ontbreekt. Problemen ontstaan vaker doordat informatie versnipperd raakt over afdelingen, managementlagen en tooling, waardoor niemand nog echt overzicht heeft over het geheel.
Obeya helpt organisaties om strategie en uitvoering dichter bij elkaar te brengen door gezamenlijk inzicht en besluitvorming explicieter te organiseren.
Veel traditionele organisaties zijn ingericht rondom functies, afdelingen en projecten. Maar moderne strategie-executie draait steeds meer om waardestromen: hoe stroomt waarde daadwerkelijk van idee naar klant?
Veel vertraging ontstaat namelijk niet binnen individuele teams, maar juist tussen teams, governance lagen en overdrachtsmomenten. Daardoor verschuift de aandacht steeds meer richting systems thinking, dependency management en Value Stream Mapping.
Value Stream Mapping helpt organisaties explicieter zichtbaar te maken waar wachttijden, blokkades en organisatorische complexiteit ontstaan. Dat verandert ook het gesprek binnen organisaties. De focus verschuift van lokale optimalisatie naar verbetering van de totale flow door het systeem.
Juist daardoor ontstaat een sterkere verbinding tussen portfolio’s, teams en operationele uitvoering.
Veel organisaties meten nog steeds vooral output. Budgetuitputting, roadmap delivery en projectvoortgang krijgen vaak meer aandacht dan daadwerkelijke klantwaarde of strategische impact.
Maar moderne strategie-executie vraagt steeds meer inzicht in outcomes, flow en organisatorisch leervermogen. Organisaties willen beter begrijpen:
Daardoor groeit de aandacht voor benaderingen zoals OKRs, benefit tracking en flow metrics.
De uitdaging daarbij is dat echte waarde vaak minder eenvoudig meetbaar is dan traditionele outputmetrics. Juist daarom vraagt moderne alignment niet alleen betere dashboards, maar vooral betere gesprekken over wat werkelijk belangrijk is.
Een van de grootste uitdagingen binnen moderne portfolio’s is omgaan met onzekerheid. Veel organisaties blijven investeren op basis van schijnzekerheid: uitgebreide businesscases, vaste prognoses en lineaire planningen.
Maar complexe omgevingen laten zich steeds moeilijker voorspellen.
Daarom groeit de aandacht voor benaderingen zoals Investment and Outcome Estimation, ontwikkeld door Luke Hohmann. Daarbij leren organisaties explicieter omgaan met onzekerheid, scenario’s en probabilistische besluitvorming rondom investeringen en verwachte outcomes.
De focus verschuift daarmee van:
“Kunnen we dit exact voorspellen?”
naar:
“Hoe nemen we betere investeringsbeslissingen binnen een context van onzekerheid?”
Juist AI versnelt die noodzaak verder.
AI verandert niet alleen producten en technologie, maar ook hoe organisaties strategie uitvoeren. Teams kunnen sneller analyseren, sneller experimenteren en sneller nieuwe proposities ontwikkelen. Daardoor neemt de snelheid van verandering verder toe.
Tegelijkertijd groeit het risico op versnippering. Wanneer delivery goedkoper en sneller wordt, kunnen organisaties steeds meer initiatieven tegelijk starten zonder dat daar automatisch meer strategische focus tegenover staat.
Daardoor groeit de behoefte aan organisaties die:
AI Native organisaties hebben daardoor vaak juist meer behoefte aan sterke alignmentmechanismen.
Moderne strategy execution vraagt ander leiderschap dan veel traditionele organisaties gewend zijn. Niet leiderschap dat vooral stuurt via controle, maar leiderschap dat richting, context en focus creëert in een omgeving van continue verandering.
Dat vraagt leiders die systeemdenken begrijpen, prioriteiten expliciet durven maken en ruimte geven aan teams binnen duidelijke kaders. Leiderschap verschuift daardoor steeds meer van centrale besluitvorming naar het ondersteunen van samenwerking, flow en organisatorisch leervermogen.
Juist daarom raakt strategy execution vrijwel altijd direct aan cultuur en organisatiegedrag.
Hoewel vrijwel iedere organisatie spreekt over alignment en strategie-executie, blijven dezelfde patronen vaak terugkomen. Portfolio’s raken versnipperd, governance wordt complexer en besluitvorming vertraagt. Teams werken hard, maar verliezen soms het overzicht over hoe hun werk daadwerkelijk bijdraagt aan strategische doelen.
Daardoor ontstaat regelmatig een situatie waarin organisaties voortdurend veranderen, maar minder samenhang ervaren dan bedoeld.
Succesvolle organisaties investeren daarom niet alleen in frameworks of tooling, maar ook expliciet in hoe strategie, samenwerking, besluitvorming en flow als systeem georganiseerd worden.
De meeste organisaties zoeken uiteindelijk niet naar nóg een managementmodel of extra governanceproces. Ze zoeken naar manieren om strategie daadwerkelijk om te zetten in samenhangende beweging.
Ze zoeken naar meer focus, duidelijkere prioriteiten, betere investeringsbeslissingen en sterkere verbinding tussen strategie en dagelijkse uitvoering. Maar bovenal zoeken zij naar organisaties die sneller kunnen leren en aanpassen zonder continu grip te verliezen.
Strategy execution & alignment helpen organisaties om die samenhang explicieter, zichtbaarder en adaptiever te organiseren.
In theorie lijken strategie en alignment vaak overzichtelijk. In de praktijk raken ze direct aan bestaande portfolio’s, governance, leiderschap, financiering en organisatiestructuren.
Daarom werkt een standaardframework zelden één-op-één. Effectieve verandering vraagt ervaring met Lean Portfolio Management, Obeya, systems thinking, waardestromen, AI Native organisaties en moderne Agile operating models.
Juist de combinatie van strategie, portfolio’s, flow en organisatieontwerp wordt steeds belangrijker voor organisaties die duurzaam willen blijven bewegen in een complexe wereld.
Wil je ontdekken hoe organisaties strategie beter verbinden aan uitvoering, investeringen en samenwerking?
Verdiep je dan in onderwerpen zoals Lean Portfolio Management, Obeya, OKRs, Value Stream Mapping, Investment and Outcome Estimation en systems thinking. Of ga in gesprek met practitioners die dagelijks werken op het snijvlak van strategie, portfolio’s, alignment en organisatieverbetering in complexe organisaties.
Artikel delen
Door Nico Schellingerhout en Jeroen Jan Elzinga Agile. Een woord dat ooit transformatie beloofde, maar tegenwoordig vaak met cynisme wordt
Een samenvatting van de webinar: Strategisch portfolio management: wat organisaties kunnen leren van Silicon Valleys VC’s van 17 juni 2026.
Je ziet de prijs van een SAFe-training en denkt: “Serieus? Voor twee dagen training?” Dat is een normale reactie (en
Verandering hoeft niet zwaar of ingewikkeld te zijn. Met de juiste focus, energie en begeleiding ontstaat er ruimte, richting en resultaat.
Wij denken graag met je mee.
